Marisela Ordaz가 번역한 이 문서의 버전 연매출 6,500억 달러를 창출하는 산업과 1-3% 범위의 이윤을 얻는 리더가 있는 산업은 실리콘 밸리의 신생 기업이 혼란에 빠질 수 있는 이상적인 후보로 보입니다. 그러나 문제의 산업인 미국 식료품 산업은 아직 혼란으로 인한 큰 고통을 느끼지 않고 있습니다. 2017년 기준으로 미국인의 96%는 여전히 상점에서 매주 식료품을 구매합니다. 물론 식료품 상인들은 쇼핑의 다양한 짜증을 확인하고 택배, 픽업 옵션, 셀프 계산대, 매장 개조와 같은 솔루션을 제공했습니다. 그러나 이러한 혁신은 여전히 전통적인 오프라인 모델 내에 존재하며 Uber가 "택시" 경험을 위해 했던 것처럼 파괴적인 혁신을 나타내지 않습니다.
온라인 식료품 쇼핑은 신선한 농산물이 냄새를 맡거나 만질 필요 없이 집으로 배달될 수 있다는 것을 인정한 나머지 4%의 소비자를 나타냅니다. 그럼에도 불구하고 문제는 여전히 존재합니다. 식료품이 배달되면 여전히 준비해야 합니다.
스웨덴의 Linas Matkasse에서 영감을 받아 밀키트 회사가 2012년에 출시되기 시작했으며, 특히 유럽의 HelloFresh와 미국의 Blue Apron이 있습니다. 원재료로 요리하는 것과 차려진 음식을 고르는 것 사이의 스위트 스폿을 찾아주는 밀키트 서비스입니다. 그들은 식료품 쇼핑의 성가신 요소를 해결하는 동시에 가정 요리에 대한 바쁜 사람들의 열정에 다시 불을 붙일 수 있는 방법을 모색했습니다. 저녁 식사는 구독 기준으로 배달되며 $9.99-$12.99의 비용으로 30분의 준비 시간이 소요될 것으로 예상됩니다.
슈퍼마켓에서 구매하는 것과 비교하여 가정 주방장에게 제공하는 도시락의 가치 제안은 강력합니다.
Nielsen의 연구는 기존의 신선하게 준비된 솔루션과 비교하여 가정 배달 식사 키트의 인기를 확인하고 이를 사용하는 이유가 고르게 분산되어 있음을 강조했습니다.
식사 키트 회사의 경우 업계의 매력은 다음과 같습니다.
5년이 넘는 기간 동안 비즈니스 모델이 존재했음에도 불구하고, 밀키트 산업은 가정 식품 판매의 0.5% 미만을 차지합니다. 그러나 분석가들은 대부분의 성장이 여전히 일어날 것이라는 데 동의합니다. 소비자의 3%만이 실제로 밀키트를 사용해 보았지만 77%는 반복 구매를 했으며, 이는 미개척 및 충성도 높은 잠재력을 나타냅니다. 식사 키트는 변화하는 소비자 습관 내에서 트렌드 주제이기 때문에 이는 놀라운 일이 아닙니다.
이 기사는 2017년 6월에 상장된 Blue Apron에 초점을 맞추고 있으며, 미국 밀키트 시장 리더입니다. 그러나 제 생각에는 이 리더십 위치가 취약해 보이고 회사가 이를 유지할 것이라고 믿지 않습니다. 작년에 회사는 시장 점유율의 17%를 잃었고 IPO 이후 힘든 시간을 보냈습니다. 반면 HelloFresh는 11월 데뷔 이후 더 나은 성과를 거두었습니다.
Blue Apron의 S-1 SEC 서류 17페이지에 묻힌 이 회사는 "손실 이력이 있으며 [...] 수익성을 달성하거나 유지하지 못할 수 있음"을 인정했습니다. 이것은 대규모로 새로운 시장을 구축하는 신생 기업의 일반적인 자제이지만 일반적으로 IPO 시점에는 손실이 정체될 것입니다. 반면 Blue Apron은 IPO 이후 손실이 가속화되었습니다. 2017년 3분기까지 순손실은 1억 7,100만 달러로 2016년 같은 기간에 기록된 2,900만 달러의 적자보다 6배나 많습니다.
아마존이 보여주듯이, 주식이 성장 잠재력을 보여주는 한, 수익성은 상장 기업의 필수 요건일 필요는 없습니다. 하지만 Blue Apron은 IPO 이후 주가가 70% 하락했습니다. 수익성과 성장 잠재력의 부족에서 내가 보는 복합적인 문제는 회사의 현금 상태가 증가하는 스트레스에 직면하게 될 것이라는 것입니다. IPO에서 2억 7,850만 달러(수수료 제외)를 조달했는데, 이는 가격이 초기 주당 15~17달러에서 10달러로 하락한 후 원래 예산보다 적은 금액이었습니다.
Pre-IPO, Blue Apron은 이전 6개월 동안 6,200만 달러의 현금 준비금과 7,000만 달러의 현금 영업 손실을 기록했습니다. IPO는 최소 12개월 동안 유사한 손실을 유지하기에 충분한 현금을 확보했으며 회전 신용 한도를 통해 추가로 7,500만 달러를 사용할 수 있습니다. 2019년 만기 리볼버 잔고에 총 1억 2,500만 달러를 보유하고 있으며 가중 평균 이자율은 3.39%입니다.
계속되는 영업 현금 흐름 손실과 금리 인상은 Blue Apron이 더 많은 자금을 조달하고 부채를 상환하는 것을 어렵게 만들 것입니다. 주가 실적에 따르면 현재로서는 아마도 주식 시장에서 활용될 것이므로 자비로운/기회주의적인 대출 기관이 더 많은 부채 한도를 제공할 수 없다면 영업 활동에서 현금 흐름을 증가시킬 신속한 수단을 찾아야 할 것입니다.
밀키트 회사, 특히 Blue Apron은 원재료에 비해 제품 가격을 낮게 책정합니다. 포브스의 한 게스트 셰프는 9.99달러의 파란색 앞치마 식사를 만든 후 “레스토랑에서 이 식사를 위해 30달러를 지불하겠습니다”라고 말한 것으로 인용되었습니다. Time Money는 밀키트에 해당하는 식료품이 상점에서 12% 더 비싸고 전반적인 가격이 신선하게 준비된 다른 식사 옵션에 필적할 정도로 매력적이라는 사실을 발견했습니다.
재료 비용을 더 들여 Blue Apron과 유사한 캐나다 스타트업인 Chefs Plate를 사용하여 자체 실험을 수행했습니다. 2017년 9월에 토론토에 있는 슈퍼마켓에 가서 CAD 21.90 "커플 식사" 중 3개의 재료를 구입하여 패키지 수량의 제약 하에서 복제하는 데 비용이 얼마나 드는지 확인했습니다. 이러한 식사의 재료를 모으는 데 드는 평균 비용은 CAD 33.41로 Chefs Plate 가격보다 52% 더 높습니다. 다음은 이러한 식사 중 하나를 비교한 것입니다.
물론 표본 크기는 작았고 Chefs Plate는 여전히 좋은 인상을 남기고 있으며 아마도 도매 가격에 액세스할 수 있습니다. 그러나 여기서 내가 강조하고 싶은 점은 남은 재료로 인한 자중 손실을 줄이는 측면에서 소비자에게 제공되는 효용입니다. 싱글 요리사에게 가족이 즐길 수 있는 규모의 경제를 제공하고 있으며, 이를 위해 밀키트 산업이 흔히 말하는 식탁에 돈을 남기고 있다고 생각합니다.
가격이 낮은 이유를 알 수 있습니다. 플레이어는 시장 점유율을 높이고 새로운 고객을 전환하려고 합니다. 그러나 장기적으로 이것은 지속 가능하지도 않고 필요하지도 않습니다. Nielsen의 연구에서 소비자들은 더 저렴한 가격이 식사 키트를 시도하는 원동력이라고 한 적이 없으며 편리함과 건강 요소에 관한 것이었습니다.
블루 에이프런은 가격 조사를 더 철저히 하여 한 끼에 $12.99까지 가격을 인상해야 합니다. 가격이 $1.00 인상될 때마다 성능에 약 5%의 총 마진이 추가됩니다. 2017년 3분기에 이 마진은 21.9%로 떨어졌으며, 이는 분기 동안 10% 악화되었습니다. 이를 구현하는 방법에 대한 내 단계는 다음과 같습니다.
Blue Apron은 자체 독점 공급망 및 유통 네트워크 내에서 성장했습니다. 온라인으로 판매하고 고객은 유통 센터에서 패키지로 배송됩니다. 모든 것을 사내에 보관하면 Blue Apron에 특정 품질 관리 및 데이터 이점이 있습니다. 그러나 그것은 또한 아킬레스건입니다. 3분기 실적은 실망스러웠고, 뉴저지의 새로운 주문 처리 센터에 대한 책임을 지적했습니다. 5,000명의 직원을 지속적으로 교육하는 것도 도움이 되지 않습니다.
Blue Apron은 기존 오프라인 식료품점과 협력할 기회를 놓쳤습니다. IPO 직전에 홀푸드를 인수한 아마존의 잔인한 아이러니는 혼합 유통 모델의 장점을 강조했습니다. Publix와 Krogers가 식사 구독 사업을 시작하려는 움직임은 기술 분야에 "치명적인 총알"이 될 수 있습니다. Blue Apron이 이미 그러한 움직임을 보였다면 다음을 통해 더 나은 출발을 할 수 있었을 것입니다.
여기 있습니다. 여기 팜 에그 pic.twitter.com/vEGQp1U3T5
— Brian Lee(@BrianLeeWow) 2016년 8월 31일
내게 있어 Blue Apron이 최소한 소규모 파일럿 프로그램을 위해 협력할 식료품 체인을 찾기 위해 신속하게 움직여야 한다는 것은 당연한 일입니다. 또한 식료품 상인이 자체 프로그램을 시작하는 대신 이 경로를 사용하면 많은 이점이 있을 것이라고 생각합니다.
IPO 이후 블루에이프런은 공개 투자자들의 혹독한 시간을 견뎌왔다고 해도 과언이 아니다. 사모 벤처 캐피탈의 "무한한 성장"이라는 최고 수준의 초점에서 공개 시장의 분기별 수익 창출로의 전환은 순조롭게 진행되지 않았습니다. 수익 문제에 발맞추어 Blue Apron은 마케팅 전략을 재고하고 순수한 고객 확보를 넘어 지속 가능한 평생 가치를 구축해야 합니다.
2017년 9월까지 6개월 동안 Blue Apron은 100,000명 이상의 고객을 잃었고 이는 마케팅 축소와 동시에 발생했지만 지속적인 하락 추세를 따르고 있습니다. 고객당 매출이 1년 넘게 감소하고 있습니다. 이는 열악한 고객 품질의 특징을 나타냅니다. 고객은 무료 개장 제안에 가입한 후 종료되면 이탈합니다.
Blue Apron의 판촉물은 다른 업계보다 풍부합니다. 대부분의 식사 키트 회사는 50% 첫 번째 할인을 제공합니다. 그러나 Blue Apron은 첫 세 끼의 식사를 무료로 제공합니다. 2017년 1분기 고객의 72%가 생후 6개월이 되기 전에 이탈했으며 신규 고객 확보 비용은 147달러였습니다. Daniel McCarthy는 분석에서 이러한 수치를 깨기 위해서는 Blue Apron이 신규 고객으로부터 565달러의 순수익을 창출해야 한다고 밝혔습니다. 이는 차트 4에서 볼 수 있듯이 전혀 발생하고 있지 않습니다.
Blue Apron은 판촉 전술이 비싸고 관대한 무료 제안이 끝나면 고객을 이탈하는 심리적 가격 절벽을 제시하기 때문에 단위 경제가 작동하지 않습니다. 3가지 무료 식사 모델에서 일회성 할인으로의 전환은 이러한 절벽을 줄이는 데 도움이 될 것이며 Blue Apron이 이탈하는 바겐세일 사냥꾼 대신 양질의 고객에게 집중할 수 있도록 할 것입니다. 한 번도 식사 키트를 사용해 본 적이 없는 97%의 소비자를 교육하는 데 마케팅 예산을 더 할당해야 합니다.
맥도날드가 2009년에 McCafe 개념을 전국적으로 출시한 후 스타벅스의 CEO인 Howard Schultz는 "전체적으로 커피 카테고리에 대한 전례 없는 인지도를 창출할 것이며 실제로 스타벅스의 비즈니스에 긍정적인 결과를 가져왔다"고 말했습니다. 이후 스타벅스의 주가는 1000% 넘게 올랐다. 맥도날드의 결정으로 스타벅스는 마케팅 노력에 편승하고 새로운 고객이 커피에 대해 알게 된 후 교환하도록 유도할 수 있었습니다. 당시 Starbucks CMO Terry Davenport에 따르면:
<블록 인용>그러나 우리는 그 교육을 할 수 있는 수억 달러가 없었습니다. 돈을 쓰고 그 대화를 나누는 사람들이 있다는 사실은 그것이 전체 범주에 도움이 될 것이라고 생각하고 우리의 공정한 몫을 얻을 것입니다. 사람들이 이 범주에 들어가 편안하게 생각하고 더 높은 품질의 프리미엄 버전으로 거래하고 싶다면 우리는 그 중 일부를 포착할 수 있는 좋은 위치에 있습니다.
Whole Foods 인수, Amazon Fresh의 성공적인 출시 및 8천만 명의 배고픈 Prime 사용자와 함께 2017년에 Amazon에 진입하십시오. 현재 식사 키트를 판매하고 있지만 시애틀에서는 제한적으로만 판매되고 있습니다. 가격은 한 끼에 약 $10이지만 CNBC의 온라인 테스트에서는 Blue Apron을 우수한 제품으로 선정했습니다.
Blue Apron은 불행히도 Amazon을 능가할 수 없으며 2009년 스타벅스처럼 설립된 것도 아닙니다. 그러나 Amazon이나 Whole Foods 모두 식사 선택, 큐레이션 또는 제안으로 알려져 있지 않지만 Blue Apron은 있습니다. 이 점에서 탁월해야 하며 새로 개조한 식사 키트 애호가에게 장기 공급자로 사용하도록 도전해야 합니다. Whole Foods 농산물만을 사용하려는 숨겨진 교차 판매 의도나 제한이 없는 Blue Apron은 투명하고 전문적인 대안을 제시할 수 있습니다.
전환 비용을 높이려면 Blue Apron이 고객 기반을 안정화해야 합니다. 그 중 일부는 쿠폰 저장 스위처에서 성장 허영 메트릭을 쫓는 대신 서비스가 제공하는 핵심 클라이언트에 집중함으로써 달성할 수 있습니다. 또한 사람들의 식습관에 대한 데이터를 보유하고 있다는 점에서도 이점이 있습니다. 이를 사용하여 취향에 더 잘 적응하고 고객에게 제안하는 메뉴를 지속적으로 개선해야 합니다.
물론 이 모든 것의 반대는 Blue Apron이 맥도날드와 아마존의 스타벅스가 될 수 있다는 것입니다. 이 회사는 시장을 개척하는 데 수년을 보냈고 투자자들은 대중의 인식 제고 운동에 효과적으로 보조금을 지급했으며 이제 다른 사람들이 시장을 장악하기 위해 오고 있습니다.
<시간>공개:기사에 표현된 견해는 순전히 저자의 견해입니다. 저자는 이 보고서에서 구체적인 권고사항이나 견해를 표명하는 대가로 직간접적인 보상을 받지 않았으며 앞으로도 받지 않을 것입니다. 연구를 투자 조언으로 사용하거나 의존해서는 안 됩니다.
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