자문 위원회는 의심할 여지 없이 논쟁의 여지가 있습니다. 많은 기사가 그들의 찬사를 부르지만(여기 및 여기 참조), 다른 기사에서는 이를 단순히 피치 데크의 헤드샷으로 비난합니다. 사실 자문 위원회는 일반적으로 그렇지 않습니다 은색 총알. 그럼에도 불구하고 강력한 도구가 될 수 있으며 강력한 투자 수익(ROI)을 얻을 수 있습니다. 그러나 전략적 목표 달성의 보상에 대한 비용 분석과 함께 적절하게 활용되어야 합니다. 그렇지 않으면 상당한 시간과 자원 낭비가 될 수 있습니다.
전 의료 기술 분석가이자 투자 은행가인 저는 많은 의료 회사가 종종 의사인 고객을 이해하기 위해 과학 자문 위원회를 활용하는 것을 보았습니다. 그 이후로 저는 특히 다른 방법으로는 감당할 수 없는 급박한 요구를 가진 초기 단계의 비즈니스에서 어드바이저 사용이 확대되는 것을 목격했습니다. 3개의 자문 위원회에서 개인적으로 봉사하고, 제 비즈니스 중 2곳에 대해 자문 위원회를 조직하고, 여러 기업이 설립하는 데 도움을 주면서 자문 위원회가 어떻게 상당한 ROI를 달성할 수 있는지, 그리고 어디에서 비참한 실수가 발생했는지 직접 보았습니다. 이 문서에는 자문 위원회의 개요, 그 경제성, 언제 사용할 수 있고 사용해야 하는지, 그리고 자문 위원회를 구축하기 위한 단계별 가이드가 포함되어 있습니다.
간단히 말해서 자문 위원회는 주제 전문가 그룹입니다. 자문 위원회의 역할은 회사의 리더십 팀에 회사 비전, 혁신, 위험 관리 및 수익성에 대한 지침을 제공하는 것입니다. 경영진에게 조언을 제공하지만 기업 문제에 대해 투표할 권한은 없습니다.
BDC(Business Development Bank of Canada)의 2014년 캐나다 연구에 따르면 1,000개 이상의 중소기업(SME)을 대상으로 설문조사를 실시한 결과, SME의 6%만이 자문 위원회에 접근할 수 있지만 80%는 다시 자문단에 오른다. BDC는 또한 2001년부터 2011년까지 10년 동안 연구를 수행하여 자문 위원회(307개 관찰)가 있는 비즈니스의 연간 매출이 대조군(300개 관찰)보다 24% 높은 것으로 나타났습니다. 생산성은 자문 위원회가 있는 사람들의 경우에도 18% 더 높았습니다. BDC는 현재 49,000명의 고객에게 자문 위원회를 활용하도록 권장하고 있으며, 이 중 약 10%의 고객이 자문 위원회를 활용하고 있습니다.
월스트리트 저널 기사에 따르면 General Electric, American Express, Target을 포함한 Fortune 500대 기업 중 50곳이 디지털 자문 위원회를 구성했으며 일반적으로 50세 미만의 전문가 6명으로 구성되어 있습니다. 새로운 디지털 트렌드에 대한 마케팅 도구. 2011년부터 GE의 디지털 자문 그룹은 분기별로 모임을 갖고 매년 회원을 교체하여 게임 및 데이터 시각화와 같은 분야의 전문가를 끌어들였습니다. 이러한 회의를 통해 전자 음악가가 트랙을 생성하도록 도와주는 인기 앱인 GE Sound Pack이 탄생했습니다. 당시 26세의 자문 이사가 제안했을 때였습니다. GE의 디지털 자문 위원회는 또한 달 착륙 45주년 기념일에 GE가 우주 비행사의 달 부츠에 실리콘 고무를 생산하는 행사에서 GE의 역할을 홍보하는 데 도움이 되었을 때 그 가치를 입증했습니다. 이사회의 안내에 따라 GE는 200달러의 가격에 몇 분 만에 매진되는 "문 부츠" 운동화를 제작했습니다.
출처:제너럴 일렉트릭
자문 위원회와 이사회(BOD)는 종종 서로 혼동됩니다. 중요한 차이점은 수탁 의무, 즉 특정 의무의 구성을 통해 이해 관계자의 최선의 이익을 위해 행동해야 하는 법적 책임에 있습니다. 이사회는 기업지배구조에 영향을 미칠 책임이 있지만 자문위원회는 그렇지 않습니다. 수탁자의 의무는 비즈니스 성장에 대한 전략적 통찰력을 제공하기 위한 요구 사항에 대한 간략한 설명입니다. 법적 책임에 대한 이러한 부담이 없다면 유명 인사들은 일반적으로 이사직보다 자문 위원회 위원의 역할을 더 기꺼이 받아들입니다.
또 다른 주요 차이점은 수명 주기입니다. BOD는 영구적으로 존재하지만 자문 위원회는 일시적입니다. 자문 위원회는 계속 운영될 수 있지만 일반적으로 수명이 정해져 있습니다. 자문 위원회가 있는 PwC UK의 이사회 이사인 Owen Jonathan에 따르면, “'보드'라는 표현은 다소 오해의 소지가 있습니다. 그들은 이사회가 하는 형식적인 수준을 가정하지 않습니다... 이사회와 자문 위원회는 별개이지만 평행한 기관으로 자리합니다."
자문위원회를 둘러싼 가장 치열한 논쟁 중 하나는 보상에 관한 것입니다. 전문 고문은 회의당 수천 달러의 급여 및/또는 상당한 자본 상승을 제안하지만, "지불"을 원하는 기업가와 퇴직자들은 종종 커피 한 잔이면 충분하다고 주장합니다. 인생의 대부분이 그렇듯 진실도 그 중간 어딘가에 있습니다.
회사는 항상 무언가를 제공해야 한다고 생각합니다. - 식사, 여행, 명예 증여금을 지불하거나 특정 시점에 형평성을 제공하는지 여부. 나는 신생 기업이 회의당 $100에서 $500를 지불하고 식사를 주최하고 부대 비용을 충당할 것을 권장합니다. 대기업에서 자문 이사에게 지급하는 연간 보수는 일반적으로 일반 이사에게 지급되는 보수의 3분의 1에서 절반 사이입니다.
Advisory Board Architects(ABA)가 실시한 글로벌 설문 조사에 따르면 사기업 이사회의 15%는 보상을 지급하지 않고, 25%는 현금만 지급하고, 43%는 자기자본만, 17%는 현금과 자기자본을 지급하는 것으로 나타났습니다. 설문 조사에는 수탁 위원회와 비 수탁 위원회의 데이터가 모두 포함되어 있지만 ABA의 CEO는 대부분의 응답자가 자문 위원회 출신이며 보상 내역이 자문 위원회에서 본 것과 일치한다고 밝혔습니다. 흥미롭게도 설문조사에 따르면 게시판은 만 형평성이 가장 낮은 영향을 미칩니다. 이는 지분 참여가 주요 기업 목표 달성과 가장 강력한 연계를 제공한다는 널리 알려진 믿음에 반하는 것입니다. 설문 조사에서는 또한 가장 영향력 있는 이사회가 현금 지급 및 자본.
흥미롭게도 자문위원회만을 대상으로 한 BDC 설문조사에서 자문위원의 무려 57%가 보상을 받지 못했습니다. 내가 BDC의 연구 부사장이자 수석 경제학자인 Pierre Cléroux를 인터뷰했을 때 그는 캐나다의 대부분의 고문이 단순히 소기업 소유자의 성공을 돕고 싶어하며 이를 개인적인 풍요로움을 위한 수단으로 보지 않는다고 언급했습니다. 우리는 또한 고문에게 지분을 제공하려는 의지에서 미국과 캐나다 신생 기업 간의 현저한 차이점에 대해서도 논의했습니다. Cléroux는 다음과 같이 말했습니다. “캐나다 기업가들이 지분을 공유하는 것은 매우 인기가 없습니다. 그들은 자금 조달을 위해 저축하고 사업을 통제하기를 원합니다.” 캐나다 설립자는 일반적으로 이사회 지분을 보유합니다.
또 다른 비용 고려 사항은 보드의 크기입니다. 정확한 크기 요구 사항은 없지만 University of Pennsylvania의 연구에 따르면 협업은 6명이 지나면 떨어진다고 결론지었습니다. 이 연구에 따라 BDC 연구에 따르면 자문 위원회의 평균 크기는 5개입니다.
자본에 대한 간략한 설명
광범위하게 논의되는 지분 제공과 관련하여 문제는 더욱 복잡해집니다. 기존 회사의 경우 자본은 현금으로 지불할 수 있기 때문에 의미가 없습니다. 그러나 스타트업은 유명 고문과의 대가로 몇 퍼센트 포인트를 제공하고 싶은 유혹을 받을 수 있습니다. 창업자는 여기에서 가볍게 걸어야 합니다. 고문이 즉시 큰 급여나 상당한 자본을 요구한다면 위험 신호가 될 수 있습니다. 지분 인센티브는 매우 비쌀 수 있으며 고문이 결국 가치를 거의 또는 전혀 산출하지 못할 경우 설립자의 판단에 제대로 반영되지 않을 수 있습니다. 형평성과 관련된 상황에서는 어드바이저 관계를 신혼 여행 단계에서 시작하는 것이 좋습니다. 형평성은 어드바이저가 유형의 가치를 제공하고 특정 이정표에 귀속된 후에만 사용할 수 있습니다.
한번은 기술 설립자가 20%의 지분을 제공하는 것처럼 보이는 잠재적인 고문에게 급하게 이메일 초안을 작성했습니다. 이러한 관대한 조건을 감안할 때 고문은 신속하게 동의했습니다. 그러나 거래를 공식화하는 시점에서 문제가 발생했습니다. 설립자는 실제로 옵션 풀의 20%를 제공하고 있었습니다(10% 옵션 풀의 20%는 총 주식의 2%와 같습니다). 한편, 고문은 회사 전체의 20%를 기대하고 있었습니다! 다행히 회사의 20%가 벤치마크 조건보다 훨씬 높으며 이 금액을 제공하면 회사의 자본 조달 능력에 부정적인 영향을 미친다는 것을 보여줌으로써 솔루션을 촉진했습니다.
자문 위원회가 자문을 얻는 가장 효과적인 방법(비용 및 기타)은 아니라는 점은 주목할 가치가 있습니다. 또는 현재 직원, 신입 사원 또는 제3자 서비스가 잠재적으로 작업을 더 좋고 빠르게 수행할 수 있습니다. 따라서 자문 위원회 구성원은 매우 가치 있는 네트워크 또는 경험과 같은 x-요소를 보유해야 합니다.
자문 위원회에 대한 ROI에 대한 일화적인 증거가 있지만(대기업의 경우 스타트업에 대한 더 높은 평가에 대해 1억 달러 이상의 수익을 나타냄) 대표적인 통계를 찾아내기는 어렵습니다. 그러나 현재 및 잠재 고객과 소통하기 위해 고객 자문 위원회를 고려하는 회사에서 사용하는 ROI 프레임워크에서 차용할 수 있습니다. 따라서 자문위원회의 ROI 분석은 기업 금융의 다른 프로젝트를 분석하는 것과 동일하게 취급되어야 합니다. 비용, 잠재적 수익 시나리오, 위험/수익 대 다른 투자 기회의 가중치를 고려해야 합니다.
다음은 샘플 회사와 해당 자문 위원회 ROI의 간단한 예입니다.
한 젊은 기술 회사가 18개월로 예정된 신제품 출시를 돕기 위해 5명으로 구성된 보드를 조립한다고 가정해 보겠습니다. 신제품 개발에 500만 달러가 소요되었으며 연간 수익 기회는 9자리입니다. 회사는 자문 위원회로부터 1) 자문 위원회로부터 3명의 새로운 배포 리드, 2) 소셜 미디어 인플루언서 또는 단순히 업계에 알려진 사람들을 포함한 공간의 인플루언서와의 연결, 3) 주변의 긍정적인 PR을 받기를 희망합니다. 웹사이트 방문 및 소셜 미디어 참여를 유도하기 위한 자문 위원회. 이사회는 향후 18개월 동안 5회 개최될 예정입니다.
이 예에서 회사는 만약 이사회는 기대에 부응합니다. 제품 출시는 이미 500만 달러 투자였으며 자문 위원회는 보험 정책으로 간주될 수 있습니다. 비용은 고정되어 있고 회사가 통제할 수 있지만 상승 폭은 기하급수적일 수 있습니다. 그래도 보장되는 것은 비용뿐이므로 출력 가능성을 저울질하는 것이 중요합니다. 회사가 새로운 제품 라인을 위해 사람들을 고용하고 있고 유통 채널을 참여시키는 방법에 대해 확신이 없다면, 자문 위원회는 처음에는 이해하지 못한 방식으로 가치가 있음을 증명할 수 있습니다. 여기에는 우수한 자격을 갖춘 잠재적 직원 소개, 시장 출시 전략에 대한 통찰력, 가격 및 확장성 권장 사항이 포함될 수 있습니다.
자문위원회를 구성하는 시기는 회사의 필요와 역량에 따라 다릅니다. 다음은 회사가 자문 위원회의 혜택을 받을 수 있는 상황을 포함합니다.
ROI 분석을 수행하고 진행하기로 결정한 후 다음 단계를 사용하여 프로세스를 진행하십시오.
계획의 첫 번째 단계는 자문 위원회와 함께 회사가 달성해야 하는 것이 무엇인지 식별해야 합니다. 구체적일수록 더 좋습니다. 측정 가능한 전략적 결과가 이상적입니다. 이러한 목표가 미션, 비전, 전략 및 이정표와 어떻게 연결되어 있는지 파악하십시오. 또한 자문 위원회를 구성하는 데 드는 시간과 비용이 상당한 긍정적인 ROI를 제공할 수 있는지 확인해야 합니다.
다음으로 회사는 이상적인 후보자의 서면 프로필을 작성해야 합니다. 각 프로필이 고유하고 높은 수준의 자격을 갖추는 것이 중요합니다. 고도로 기능하는 자문 위원회는 자문가들이 서로에게서 배울 수 있는 다양한 관점을 가질 것입니다. 프로필이 작성되면 후보자를 모집하고 역할과 기대치를 알리기 위해 자문 위원회 직무 설명의 초안을 작성할 수 있습니다. 이 단계는 자격을 갖춘 후보자를 이미 알고 있는 것보다 필요한 사람을 찾고 배경에 맞게 프로필을 리버스 엔지니어링하기 위한 토대를 마련하기 때문에 중요합니다.
이러한 문서가 준비되면 역할을 수행할 후보자를 식별해야 합니다. 이전에 언급했듯이, 잠재적인 이사회 구성원은 회사 또는 경영진과 기존 관계가 없어야 합니다. 이러한 사람들은 본질적으로 이미 비공식 고문입니다! 따라서 회사에 익숙하지 않은 후보자와 콜드 아웃리치를 주저하지 마십시오. 제 경험상 일반적으로 응답률이 높습니다. 그리고 소개를 구하거나 적절한 순간을 기다리는 것에 대해 지나치게 걱정하지 마십시오. 모든 좋은 영업 프로세스와 마찬가지로 지금이 적기입니다. 후보자 프로필과 직무 설명을 활용하여 후보자에게 연락하고 대화를 시작하십시오.
여러 후보자와 협의한 후에만 결정을 내려야 합니다. 첫째, 회사는 채용 과정에서 일부 지식을 흡수할 수 있습니다. 둘째, 인격적으로 올바른 적합성을 보장합니다. 선택되지 않은 다른 후보자들에게 감사를 표하고 연락을 유지하고 싶다는 것을 알려 주십시오. 이러한 새로운 관계는 언젠가는 가치가 있음이 증명될 수 있습니다.
후보자가 고문으로 합류하기로 동의하면 직무 설명이나 양해 각서에 서명하는 것이 중요합니다. 자문 위원회는 비공식적일 수 있지만 공식 문서를 활용하여 분위기를 조성하고 위원회의 진지함을 입증하는 것이 중요합니다. 계약은 보상과 시간 약속 및 참여에 대한 일련의 기대 사항을 설명하는 간단한 한 페이지 문서일 수 있습니다. 첫 번째 회의 전에 사람들이 이 문서에 서명하도록 하는 것이 중요합니다. 여기에 귀하의 회사를 위한 용도로 사용할 수 있는 예가 포함되어 있습니다.
마지막으로 목표와 핵심 성과 지표(KPI)를 설정하는 것이 중요합니다. 이정표를 향해 노력하고, KPI에 대한 결과를 측정하고, 더 이상 적합하지 않을 때 구성원을 교체하는 것이 중요합니다. Bob Arciniaga와의 인터뷰에서 그는 "사운드 보드"라는 용어에 대한 혐오감을 언급하며 "고문 그룹을 모으는 것보다 훨씬 저렴하고 쉬운 방법으로 피드백을 얻을 수 있습니다. 자문 위원회의 주요 목적은 결과를 이끌어내는 것이어야 합니다.” KPI를 마무리하고 명확하게 전달하십시오. 평가 실행을 부끄러워하지 마십시오. 훌륭한 조언자는 목표를 원하고 책임을 져야 합니다.
무작정 모인 자문 위원회는 책임이 될 수 있습니다. 그 대표적인 예가 제가 여러 번 플레이하는 것을 본 것입니다. 몇 년 전, 나는 자금 조달 과정에 대한 조언을 구하던 기술 회사 공동 설립자들을 만났고, 그들의 "고문"이 포함된 요약 페이지를 보여주었습니다. 알고 보니 그들은 자신의 "고문" 중 한 명을 개인적으로 알고 있는 투자자를 만났습니다. 투자자가 "고문"에게 연락했을 때 그는 회사를 한 번만 만났고 그 직책에 전념 한 적이 없었기 때문에 놀랐습니다. 그는 자신의 이름이 이미 경기장 자료에 올라와 있다는 사실에 흥분하지 않았습니다. 말할 필요도 없이, 투자자는 흥미를 잃었고 회사는 어느 정도 명성을 얻었습니다. 아마도 최악의 경우, 기술 회사는 자금을 확보하지 못하고 결국 문을 닫았습니다. 이 경고 이야기를 통해 피해야 할 몇 가지 실수에 대해 알아보겠습니다.
모든 창업자의 가장 소중한 자산은 시간입니다. 자문 위원회의 비용은 상당한 예산 항목이 될 수 있지만 종종 상당한 시간 약속이 필요합니다. 이 기사에서 한 가지를 빼면 간단합니다. 자문 위원회를 구성하려면 올바르게 수행해야 합니다. 자문 위원회가 매우 영향력 있는 이유를 가장 잘 상기시키는 것은 Cléroux가 말했듯이 “자문 위원회가 회사의 비전에 미치는 영향이 가장 크다는 것을 알 수 있습니다. 사업주들이 에서 일하고 있습니다. 비즈니스 및 자문 위원회는 소유자가 작업하도록 강요합니다. 새로운 수익 기회로 이어질 수 있는 큰 그림의 비전입니다."