2006년 말, Ford Motor Company는 어려움을 겪고 있었습니다. 그 해의 손실은 놀라운 127억 달러로 전년도의 19억 달러의 이익에서 극적으로 감소했습니다. 4년 후, 이익은 66억 달러로 반등했고, 이후 2016년에는 108억 달러로 증가했습니다. 놀랍게도 Ford의 턴어라운드는 자동차 산업에 특히 큰 타격을 준 미국의 대공황 중에 일어났습니다. 가장 인상적인 것은 포드가 대규모 반전을 준비하는 동안 가장 가까운 라이벌인 크라이슬러와 GM이 미국 연방 정부의 부실 자산 구제 프로그램(TAP)과 구제 금융을 협상하고 있다는 점입니다.
사장 겸 CEO인 Alan Mulally가 이끄는 Ford의 부활은 조직 설계 및 업무 최적화의 위대한 현대적 사례 중 하나입니다. Mulally는 구조화되고 순차적인 정밀 검사를 통해 Ford의 지역 운영을 단일 글로벌 운영으로 통합하고 중복 및 자원 낭비를 제거했으며 초과 및 비부가가치 플랫폼을 축소했으며 회사 전체의 목표 명확성을 개선했습니다. 그 결과 Mulally가 "One Ford"라고 명명한 새롭고 더 빠르고 강력하고 능률적인 회사와 전략이 탄생했습니다.
이 기사의 핵심은 조직 설계 및 최적화입니다. 이 분야의 기본 원칙에 대한 소개로 시작하여 Alan Mulally가 Ford의 행운을 되찾는 데 능숙하게 사용한 많은 개념과 주제에 대한 탐구가 이어집니다. 마지막으로 글로벌 구조 조정 전문가로서 20년 이상의 경험을 바탕으로 하위 최적화된 조직을 구조 조정하기 위한 실용적인 방법 가이드로 결론을 맺습니다.
조직 최적화는 명시된 목표/목표를 실현하기 위해 조직의 자원을 조정하고 활용하는 것으로 정의할 수 있습니다. 조직 최적화는 조직의 처분에 따라 현재 사용 가능한 모든 관련 리소스의 고효율, 고효율 및 높은 활용도가 교차하는 지점에 있습니다.
급변하는 세상에서 앞서 나가기. 첫째, 오늘날 기업은 역동적인 환경에서 운영됩니다. 극도의 변동성, 급변하는 기술, 세계화의 시대로 구분되는 환경. 이러한 요인은 분별력이 있지만 변덕스러운 글로벌 소비자 계층에 의해 관리하기가 훨씬 더 어려워집니다. 그러나 효과적으로 활용되는 경우 조직 최적화는 기업이 각각의 시장에서 앞서 나가기 위해 활용할 수 있는 단기 및 장기 목표의 신뢰할 수 있는 원동력임이 입증되었습니다.
일의 미래의 도래. 둘째, 역사적 조직 구조가 진화하고 있습니다. 특히, 지속적인 작업장 변화는 이제 지리적으로 분산된 인력과 경쟁하고, 관리하고, 동기를 부여해야 하는 관리자에게 새로운 과제를 제시합니다. 이러한 새로운 구조에는 원격 근무(개인 및 그룹 모두)의 발생률 증가, 기업의 시간제 근무 증가, 임시 및 계약 직원 모델에 대한 의존도 증가가 포함됩니다. 최적의 비용 및 성능 효율성으로 분산된 그룹을 관리하는 것은 앞으로도 계속 어려울 것이며 조직 설계를 체계적이고 신중하게 재고해야 합니다.
전략적 이점 달성. 다른 관점에서 기업의 과제에 접근하면 최적화되지 않은 조직이 상대적으로 최적화된 경쟁업체로 구성된 분야에서 경쟁이 줄어들고 따라서 더 취약해질 위험이 있습니다. 조직을 최적화하고, 적절한 기술 세트를 고용 및 배치하고, 회사 전체의 목표를 조정함으로써, 비즈니스는 시장의 예상치 못한 변화에 더 잘 대응할 수 있는 위치에 서고 기업 우선 순위를 더 빠르고 효과적으로 더 잘 추진할 수 있습니다.
획득적 성장 전략은 오랫동안 일반적이었습니다. 유기적 성장의 필연적인 결과인 M&A는 현시점에서 글로벌 기업 구조의 주류입니다. 또한 문화, 인적 자원, 우선 순위 및 워크플로를 조정하는 합병 후 조직 구조를 올바르게 만드는 것이 비즈니스 결합의 예상되는 시너지와 가치 잠재력을 여는 열쇠인 경우가 많습니다.
이론에 수치를 더하면 McKinsey &Co.의 연구에 크게 의존하는 Harvard Business Review 기사에 따르면 합병의 16%만이 일정에 따라 부드럽고 단단한 목표를 달성합니다. 또한 41%는 예상보다 더 오래 걸리고 10%의 경우 새 조직은 증가하기보다는 가치를 희석합니다. 여기에서도 조직 최적화에 대한 신중한 전략은 더 큰 성공을 위한 입증되고 신뢰할 수 있는 로드맵을 제공합니다.
2008년 벨기에에 기반을 둔 InBev는 미국의 거대 기업인 Anheuser-Busch를 520억 달러에 인수했습니다. 인수 당시 Anheuser-Busch는 48%의 점유율로 미국 시장을 장악한 반면 InBev는 세계 최대 양조업체 중 하나였음에도 불구하고 미국에서 미미한 점유율을 기록했고 국내 생산 능력이 없었습니다.
사업 결합은 처음 3년 동안 15억 달러의 비용 시너지 효과를 달성할 것으로 예상되었습니다. 그러나 2011년까지 새로 설립된 Anheuser-Busch InBev는 23억 달러의 시너지 효과를 보고했으며 이는 초기 예상보다 50%나 더 큰 수치입니다. 같은 기간 동안 마진은 33%에서 39%로 600bp 확대되었습니다.
Anheuser-Busch InBev의 성공 비결은 다음 세 가지였습니다.
최적화 프로세스를 통해 AB InBev는 기간 동안 극적인 비용 절감을 실현했습니다. 2008년(인수 연도)과 2011년 사이:
통합 함정의 오류는 인수 합병이 가치를 신속하게 창출하거나 낮은 위험으로 성장을 달성하는 확실한 방법이라고 잘못 가정하는 것입니다. 이러한 함정을 피하려면 결합 조직을 최적화하기 위한 조기에 구조화되고 부지런한 작업을 수행해야 합니다. 이는 중복 및 낭비 영역을 제거하고 기능 격차에 대한 효과적인 솔루션을 설계하기 전에 중복, 낭비 및 기능 격차 영역을 식별하는 끝 부분에 두 회사를 먼저 자세히 매핑하여 수행됩니다.
다음으로, 인수 관리자는 표준화 및 통합을 위해 부지런히 작업하기 전에 두 조직의 모든 중요한 프로세스와 워크플로를 매핑하고 완전히 이해해야 합니다. 마지막으로, 사후에 살아남은 직원은 공통의 통일된 목표를 개발하고 모든 수준에서 동의를 구하며 이를 달성하기 위해 가차 없이 실행해야 합니다.
구조 조정 이론가와 실무자에 따르면 조직을 최적화하려면 내가 요소라고 부르는 4가지 기본 영역에 집중해야 합니다. :(1) 프로세스 재설계; (2) 구조화된 인력 개발; (3) 향상된 역할 명확성; (4) 투명한 목표 설정. 각 요소는 분리되어 실행될 수 있고 종종 실행됩니다. 그러나 4개는 상호 의존적인 집합체로서 기하급수적으로 더 잘 작동하여 최적의 성능을 이끌어낼 수 있는 완전히 일치하는 시스템을 만듭니다. 각각에 대한 보다 완전한 이해는 다음과 같습니다.
재설계 프로세스 조직 최적화의 첫 번째 요소에는 기존 워크플로를 재정의하고 다시 간소화하여 보다 효과적이고 효율적인 조직을 만드는 것이 포함됩니다. 이는 회사에서 활용하는 모든 기본 프로세스 및 작업에 대해 다음과 같은 질문을 함으로써 가장 효과적으로 달성됩니다. "주어진 또는 재설계된 프로세스가 고객에게 어떤 이점이 있습니까?" 질문에 반복적으로 묻고 답하고 답이 불투명하거나 부정적인 작업을 제거하기 위해 한 가지 마음으로 노력함으로써 귀중한 시간과 자원을 낭비하는 미션 크리티컬하지 않은 작업을 매우 빠르게 제거할 수 있습니다.
더욱이 이 프로세스는 조직 내 다음 주요 운영 영역에 체계적으로 적용되어야 합니다. (1) 비용; (2) 제품/서비스 품질; (3) 공정 효율성; (4) 인도 또는 실행의 속도.
인력 개발. 인력 개발 요소는 전체 조직 최적화에 가장 기본이기는 하지만 4가지 중점 영역 중 가장 어렵습니다. 인력 개발은 올바른 기술을 올바른 전략적 우선 순위와 일치시키고 적절한 비용으로 그렇게 하려고 합니다. 적절한 기술이 없거나 기술이 기업 우선 순위와 맞지 않는 직원은 재교육을 받거나 재구성된 조직의 부가가치 구성원으로 개인적으로 진화해야 하거나 위험을 분리해야 합니다.
내 경험에 따르면 인력 개발을 위한 신뢰할 수 있는 일련의 단계는 다음과 같습니다. 먼저 역량 평가로 시작합니다. 즉, 조직, 단위 또는 팀을 이끄는 데 필요한 고유하고 적절한 기술 및 행동을 식별하는 도구 목표를 향해. 그런 다음 이러한 기술과 행동은 고용주의 요구는 물론 조직 전체에 걸쳐 보완적이고 대체 가능한 기능의 가용성을 배경으로 평가되어야 합니다.
이 시점에서 직원의 능력을 향상시키기 위한 계획이 개발되고 구현되어 동급 최고의 결과, 최적화된 유지 및 최고의 비용 효율성을 달성할 수 있습니다. 일단 개발되고 광범위하게 구현되면 역량 평가 프로세스는 조직 전체에서 성공 행동과 원하는 결과를 개발하고 추진하는 데 일상적으로 사용되는 지속적인 도구가 되어야 합니다.
역할 명확성: 역할 명확성은 제목에서 알 수 있듯이 먼저 각 직원이 회사의 우선 순위에 대해 명확할 때 최적화됩니다. 둘째, 이를 달성하는 데 있어 해당 부서의 역할; 셋째, 자신의 업무와 그에 대한 수행책임에 대하여. 여기에는 기대치, 결과, 일정, 성공 지표 및 행동에 대한 명확한 이해가 포함됩니다. 역할 명확성을 통해 조직은 일반적으로 개인 및 집단 효율성의 실질적인 개선을 경험하고 부차적인 이점으로 성과를 더 잘 측정하고 인센티브를 부여할 수 있습니다.
역할 명확성은 다음에 따라 실행하여 도출할 수 있습니다.
목표 설정: 마지막 핵심 초점 영역은 간단하고 명확하며 달성 가능한 목표를 설정하고 그에 따라 개인과 단위를 정렬하는 것입니다. 이를 달성하는 과정에서 저는 직급과 직급에 관계없이 각 직원의 역할이 조직의 목표 달성을 지원하는 방법을 보여주는 시각적 로드맵을 설계하는 것이 동등하지 않다는 것을 알게 되었습니다. 이 로드맵은 역할 명확성과 유사하지만 적절하게 적용될 경우 유용한 동기 부여 도구로도 두 배가 됩니다.
위의 내용에도 불구하고 업계에서 목표 캐스케이드(goal cascade)라고 부르는 것을 통해 목표 정렬을 달성할 수 있습니다. 목표 캐스케이드는 가장 높은 수준의 기업 목표를 먼저 설정한 다음 부서, 부서, 팀 및 마지막으로 개인 및 그들의 목표가 지원에 단일 마음으로 설정되도록 조직 구조를 세분화하여 수행됩니다.
목표 캐스케이드는 다음과 같은 여러 조직적 이점을 제공합니다.
의심의 여지 없이 하향식 목표 캐스케이드는 전략적 우선 순위가 충족되도록 하는 데 필요한 기업 인프라를 생성합니다. 그러나 조직이 너무 경직되지 않도록 열심히 노력하는 것이 중요하며, 대신 특정 직원이 위의 관리 수준에 직접적으로 또는 즉각적으로 증가하지 않는 목표를 추구할 수 있는 자유도를 허용하는 것이 중요합니다.
간단히 말해서 조직 구조는 기업 내에서 책임과 권한을 결정합니다. 최적화를 위한 구현 전략을 지원하도록 구조가 설계되지 않은 경우 성공 확률이 크게 감소합니다. 이는 일상적인 운영과 관련하여 조직이 하나의 문화와 일련의 행동, 인센티브 및 측정 패턴에서 다른 문화로 전환하려고 할 때 가장 중요하며 더욱 사실입니다.
나쁜 시스템은 매번 좋은 사람을 이길 것입니다.– W. Edward Deming
공식적인 구조도 중요하지만 리더는 내부에 있는 비공식적인 조직을 절대 무시해서는 안 된다는 것이 제 경험입니다. 비공식 조직은 사람들이 실제로 어떻게 일하고 서로 사교하는지를 통제하는 맞물린 사회 구조이며 최소한 공식 조직만큼 강력합니다. 수냉식 냉각기는 20세기 미국 기업의 비공식 조직의 상징이 된 지 오래되었으며 곧 잊혀지지 않을 것입니다.
회사 내 비공식 조직을 해체, 이해 및 활용하는 능력은 성공적으로 변화를 확산시키는 데 중요한 요소가 될 수 있습니다. 특히, 이러한 구조는 리더가 조직의 행동을 변화시키거나 새로운 동수를 위한 동의를 구하는 데 활용할 수 있는 효과적인 백 채널로 존재할 수 있습니다. 주요 변경 사항이 구현됨에 따라 리더는 비공식 조직의 작업을 방해하거나 적으로 만들지 않도록 주의해야 합니다. 시스템은 항상 자체 보호 및 자체 강화를 수행하며, 내부 구성이나 생존에 위협이 되는 것으로 간주되는 외계인 에이전트를 폭력적으로 추방하는 경우가 더 많습니다.
궁극적으로 기업의 리더는 조직의 효율성을 평가하기 위해 다음과 같은 질문을 할 수 있으며 이러한 질문을 사용하여 조직 개편이 적절한지 여부를 결정할 수도 있습니다.
최적화 프로그램을 구축하는 첫 번째 규칙은 심각한 구조적 문제일 가능성이 있는 일회성 단기 수정 프로그램으로 간주해서는 안 된다는 것입니다. 한 번의 최적화 노력으로 의미 있는 이점을 실현할 수 있지만, 올바른 습관이 조직 DNA의 일부가 될 때 진정한 이익은 장기적으로 복합적으로 나타납니다. 따라서 지속적인 최적화를 수용하고 시행하고 자체적으로 전파하는 문화를 개발하는 것이 지속적인 성공의 기본입니다.
제 경험상 다음 단계를 준수하면 최적화 및 효율성의 문화를 구축할 수 있습니다. 첫째, 조직 전반에 걸쳐 바이인을 요청하십시오. 즉, 가장 하위 리소스에서 가장 고위 경영진에 이르기까지, 특히 기업의 영향력 있는 사람들 사이에서 구매를 요청하십시오. 둘째, 조직이 문화를 성공적으로 전환하는 데 필요한 새로운 행동 요구 사항을 설정하고 명확하게 전달합니다. 셋째, 조직 전체에서 이러한 행동을 적극적으로 장려합니다. 넷째, 이것은 가장 야심차고 능숙한 여러분을 위한 것입니다. 모든 수준에서 참여를 게임화하기 위한 단기 및 중기 과제를 설정하십시오. 마지막으로, 이러한 습관이 조직의 일부가 될 때까지 이 새로운 문화와 습관의 실행을 계속 시행하십시오.
다음은 최적화된 성공 문화에 중요한 핵심 속성입니다.
최적화된 조직을 구축하는 것은 인적 자원을 넘어서는 리더십 과제입니다. 조직 최적화 프로그램을 구현하는 것은 본질적으로 직원들이 새롭고 종종 불편한 방식으로 행동하도록 강제한다는 점을 감안할 때 파괴적이며 종종 위험합니다. 따라서 불편합니다.
그러나 성공적인 조직 설계 및 최적화는 비효율성과 비효율성을 제거하고 마진을 개선하며 고객 경험을 개선하는 등 혁신적인 장단기적 보상을 제공할 가능성이 있습니다. Alan Mulally의 Ford와 Carlos Brito의 Anheuser-Busch InBev에서와 같이 새로운 문화가 뿌리를 내리게 되면 시스템은 자주 자급자족하고 자가 관리하며 자가 전파되어 향후 몇 년 동안 배당금을 지급하게 됩니다.