25년 동안 유럽과 라틴 아메리카의 회사에서 CFO로 전문적인 경험을 하면서 재무 관리와 관련된 모든 종류의 문제에 직면했습니다. 그러나 지금까지 회사의 재무 건전성을 위해 가장 중요하고 중요한 것 중 하나는 운전 자본 관리입니다. . 운전자본 관리란 운전자본, 유동자산, 유동부채의 두 가지 구성요소를 모니터링하고 활용하여 회사의 가장 재정적으로 효율적인 운영을 보장하는 것과 관련된 회사의 전략을 의미합니다. 운전 자본 최적화의 주요 목적은 회사가 단기 운영 비용과 단기 부채 의무를 충족할 수 있는 충분한 현금 흐름을 항상 유지하도록 하는 것입니다.
운전자본 개선은 CFO 직무 설명의 본질적인 부분입니다. 운전자본 최적화는 주주에게 가치를 더하고 회사 전체에 필수적이므로 재무 기능뿐만 아니라 전체 경영진의 책임이 되어야 합니다. 재무 팀이 프로세스를 주도하고 이끌지만 나머지 회사에서 내리는 결정은 모두 운전자본 최적화라는 공통 목표를 공유해야 합니다. 운전자본 최적화는 회사가 현금을 확보하는 가장 저렴한 방법 중 하나이기도 합니다. 회사는 때때로 운전자본에 한가로이 묶여 있는 현금이 새로운 자본 지출 프로젝트에 자금을 조달하거나 불필요한 당좌 대월 비용을 피하기에 충분할 때 불필요하게 부채를 떠맡게 됩니다.
이 기사는 내 경험을 바탕으로 위에 표시된 운전 자본 관리 및 운전 자본 순환과 관련된 몇 가지 실용적인 팁과 지침을 제공하고자 합니다. 이 주제에 대한 철저한 개요가 아니라 산업, 석유 및 가스, 통신, 컨설팅 및 서비스 부문에 특히 중점을 두고 몇 가지 중요한 팁과 초점을 간단히 설명합니다.
내 경력에서 나는 기본 수익성이 양호함에도 불구하고 순전히 운전 자본 관리가 부실하기 때문에 파산 위기에 처한 회사의 사례를 보았습니다. 그러한 예가 대규모 다국적 자동차 제조업체였습니다. 이 회사에는 200일 이상 도달한 운전 자본 위치를 잘못 관리한 특정 브라질 자회사가 있었습니다. 미수금. 따라서 첫 해에 우리의 실행 계획은 미수금 감소와 예비 부품 재고 감소라는 두 가지에 레이저 초점을 맞추었습니다.
미수금을 줄이기 위해 몇 가지 주요 과제가 있었습니다. 첫째, 일부 계정은 너무 오래되어 실제로 복구할 수 없었습니다. 게다가 브라질에 있고 미수금이 현지 통화로 표시되기 때문에 환율 하락으로 인해 가능한 한 빨리 지불금을 회수해야 한다는 강한 압박을 받고 있었습니다. 따라서 우리는 상황을 최대한 효과적이고 신속하게 해결하기 위한 몇 가지 핵심 조치 항목에 주의를 집중했습니다.
우리가 가장 먼저 한 일은 미수금 감소 문제에만 전념하기 위해 임시 3인 재무 팀을 만드는 것이었습니다. 팀의 각 구성원은 여러 고객을 담당했으며 각 고객을 관련 계정 관리자로 소개했습니다. 수년 동안 브라질 자회사의 외상매출금 부서와 여러 자동차 제조업체의 외상매입금 부서 간의 커뮤니케이션이 사실상 두절되었습니다. 우리의 새로운 전담 팀은 각 제조업체를 담당하는 상업 팀과 긴밀히 협력하여 필요할 때 고객을 공동 방문했습니다. CFO는 전날 받은 지불과 관련된 진행 상황 보고서를 매일 아침 받고 팀과 함께 실행 계획의 다양한 항목에 대해 세심한 후속 조치를 취했습니다.
우리가 취한 또 다른 중요한 조치는 교육이었습니다. 고객의 내부 절차에 따라 청구서가 올바르게 제시되고 청구서 수정 및 수정과 관련된 이리저리 시간이 낭비되지 않도록 각 고객의 지불 프로세스에 대한 이해가 필요합니다. 따라서 회사가 실수 없이 최대한 빨리 고객에게 청구할 수 있도록 내부 청구 절차를 분석했습니다.
또한 내부 지불 신청 프로세스를 개선하고 업데이트하는 데 많은 노력을 기울였습니다. 문제 중 하나는 받은 지불금 중 일부가 몇 주 동안 미적용 상태로 남아 있어 미지급 채권 문제에 대해 고객에게 연락할 때 신뢰할 수 있는 정보를 얻는 것이 불가능하다는 것입니다. 여전히 수동으로 지불하는 고객을 위해 지불 프로세스의 자동화도 구현되었습니다. 이 자동화는 시행하는 데 시간이 많이 소요될 수 있지만 제 시간에 미수금을 회수하는 ROI가 있는 투자로 간주해야 합니다. 자동 결제에 대한 예외도 분석되었으며 앞으로 이러한 예외를 근절하기 위해 청구 절차에 대한 수정 사항이 고려되었습니다. 따라서 IT 부서는 일일 후속 회의에 적극적으로 참여했습니다.
마지막으로 미수금 개선에 대한 초점은 CFO 및 나머지 회사 경영진과의 주간 회의를 통해 전체 프로젝트를 면밀히 추적한 CEO에게까지 이어졌습니다.
CFO로서 얻은 교훈
우리 노력의 결과는 인상적이었습니다. 첫해에만 위에 설명된 노력을 바탕으로 2,100만 달러의 추가 현금을 창출했습니다. 이것은 운전자본 관리에 집중하는 것이 얼마나 중요한지를 보여주는 중요한 예가 되어야 합니다. 특히 다음은 제가 언급하고 싶은 몇 가지 핵심 사항입니다.
재고는 회사의 실제 운영에 영향을 미치기 때문에 운전자본 잔액의 관리가 매우 어려운 항목입니다. 재무 및 운영 팀은 일반적으로 발생하지 않는 상위 경영진이 설정한 정렬된 목표와 함께 협력해야 합니다. 운영 및 재무는 일반적으로 운전 자본과 관련하여 대조되는 목표를 가지고 있습니다. 운영 부서는 향후 이러한 부품이 필요할 경우 생산을 확보하고 느리게 움직이는 물품을 비축하기 위해 재고 수준을 늘리는 경향이 있습니다. 대신 재무 부서는 재고 수준의 감소를 찾습니다.
운전 자본 최적화의 맥락에서 재고 관리와 관련된 중요한 과제는 느리게 움직이는(또는 움직이지 않는) 재고와 관련이 있습니다. 느리게 움직이는 SKU는 숨겨진 운전 자본 손실의 원인이며 유지 관리 비용으로 창고 공간을 흡수합니다.
예를 들어, 나는 브라질과 스페인의 두 회사에서 다시 자동차 부문에서 일했습니다. 내가 도착했을 때 재고의 최소 10%는 정체를 알 수 없는 느리게 움직이는 품목이었습니다. 마찬가지로, 저는 이탈리아와 스페인에서 통신 부문의 두 회사에서 일했습니다. 이탈리아에서는 자회사가 정체 불명의 느린 물건의 30%를 가지고 있었고, 스페인의 회사는 느린 물건의 25%를 가지고 있었습니다. 우리가 수행한 감사는 이러한 문제를 발견하고 해결하는 데 도움이 되었지만 재고의 완전한 "청소"에는 시간과 회사의 재무 및 운영 부서의 공동 노력이 필요합니다. 기업은 이러한 문제를 미리 해결하는 것이 좋습니다.
문제는 종종 공급업체와 위탁하여 재고를 보유하는 부문에서 악화됩니다. 이것은 자동차 부문과 같은 산업에서 특히 만연한 것입니다. 제가 위에서 언급한 브라질 회사에서 위탁 재고는 15개의 다른 위치에 있었습니다. 위탁 재고를 보관할 때의 문제는 재고 감독을 효과적으로 아웃소싱하여 느리게 움직이는 물품과 움직이지 않는 물품과 관련된 문제가 발생할 가능성이 훨씬 더 높다는 것입니다.
생산 및 프로젝트 관련 계약이 장기간에 걸쳐 이루어지는 산업(부동산 건설, 철도, 장기 컨설팅 프로젝트 등)에서 재고 최적화에는 더 작은 제품과 제조가 표준화된 곳. 예를 들어, 일반적인 문제는 지불 조건과 관련이 있습니다. 여기서 클라이언트의 서비스는 종종 전체 비용의 가장 중요한 구성 요소 중 하나이며 발생한 비용 일정이 다음 단계의 일정 일정과 일치하는지 확인하는 데 핵심적인 역할을 합니다. 차례로 고객에게 청구됩니다.
프랑스와 이탈리아의 철도 및 건설 산업과 스페인의 컨설팅 부문에서의 전문 경험에서 위와 관련된 몇 가지 문제에 직면했습니다. 예를 들어, 가장 일반적인 문제 중 하나는 비용을 올바른 프로젝트와 일치시키는 것과 관련이 있습니다. 유사하게, 청구 시기는 종종 프로젝트 이정표의 실제 완료와 잘못 정렬됩니다. 내 경험상 이 문제를 해결하는 가장 좋은 방법은 프로젝트 성과에 따라 다양한 보상을 받는 프로젝트 관리자에게 책임을 위임하는 것입니다. 프로젝트 관리자에게 가장 성공적인 성과 지표는 프로젝트의 현금 비율이며 결과적으로 프로젝트가 자체적으로 자금을 조달하는 정도입니다. 현금 입출금 비율이 1보다 크면 프로젝트가 (재무적으로) 잘 수행되고 있다고 간주될 수 있습니다.
하지만 프로젝트 관리자는 프로젝트를 관리하기 위한 효과적인 도구를 갖추고 있어야 합니다. 회계 시스템은 프로젝트 수준에서 분리를 허용해야 합니다(즉, 프로젝트 관리자는 비용, 수익, 징수 및 지불이 모두 프로젝트 기반으로 지정된 프로젝트별 보고서를 받아야 함). 또한 클레임 및 소송은 프로젝트 관리자가 모니터링해야 하며, 프로젝트 관리자는 법률, 재무 및 공급망과 같은 다른 부서와의 연락 담당자 역할을 해야 합니다.
CFO로서 얻은 교훈
미지급금은 운전자본 최적화의 세 번째 기둥입니다. 미지급금을 최적화하는 방법에 대해 생각할 때 일반적으로 마음에 떠오르는 가장 분명한 것은 단순히 공급업체와의 지불 조건을 늘리는 것입니다. 문제의 회사가 특혜 공급업체와 지불 조건을 재협상할 수 있다면 이는 분명히 훌륭한 길입니다. 그러나 지불 조건을 변경하지 않고 미지급금을 늘리는 다른 방법이 있습니다.
예를 들어 미지급금 최적화와 관련된 중요한 작업 항목은 송장 처리를 위한 표준화된 프로세스를 구현해야 하는 중앙 부서를 만드는 것입니다. 수량, 연락처 세부 정보 또는 송장과 관련된 구매 주문 수에 오류가 있는 송장은 공급업체에 다시 보내 수정을 요청해야 합니다. 또 다른 유용한 방법은 청구서가 전자적으로 수신된 경우 미지급금 팀이 공급업체에 공식 수신 확인서를 보내 지불 조건이 확인 날짜부터 시작되는 것으로 간주되도록 하는 것입니다.
또한 인보이스를 지급하기 위해 받아야 하는 내부 승인과 관련된 효율적인 내부 절차를 제정하는 것이 중요합니다. 자동화는 쓸모없고 비효율적인 지불 추적을 방지하는 열쇠입니다. 다시 말하지만, 미수금 섹션의 앞부분에서 논의한 바와 같이 미지급금 부서와 공급업체 간의 적극적인 태도와 높은 수준의 의사 소통이 핵심이며 청구 및 예외를 보다 효율적으로 해결할 수 있습니다. 또한 미지급금 부서는 송장 지급을 승인하는 회사의 다른 부서와 효과적으로 의사 소통해야 합니다. 특히 법적 문제가 발생하는 경우 미지급금 부서는 종종 그러한 경우의 해결과 관련된 결정을 내릴 수 없기 때문입니다. 마지막으로 미지급금 부서는 상품을 수령하는 회사의 창고와 긴밀히 접촉하고 협력해야 합니다. 절차가 표준화되고 자동화되지 않은 경우 예외가 자주 발생할 수 있습니다.
공급업체에 대한 지불과 이상적으로 지불된 송장의 조정은 즉시 이루어지지 않는 한 당일에 이루어져야 합니다. 실시간으로 각 공급업체에 청구되는 송장을 명확하게 파악하는 것이 중요합니다. 이 정보는 공급자와 공급자가 제공한 상품 또는 서비스를 사용하는 부서에 유용합니다. 특별한 이유가 없는 한 인보이스 만기일 전에 지불하지 않는 것도 중요합니다. 그러나 유사한 맥락에서 기한을 초과하는 상당한 지불 지연도 피하는 것이 좋습니다. 이는 해당 회사의 내부 지불 절차가 제대로 작동하지 않는다는 신호이기 때문입니다.
미지급금도 항상 각 공급업체와의 계약 조건에 따라 최신 상태여야 합니다. 공급업체와 체결한 신규 계약, 기존 계약에 대한 부록 또는 신규 마스터 서비스 계약에 대해 미지급금을 유지하는 것이 중요합니다. 각 공급자의 마스터 파일에서 새 계약 조건을 업데이트해야 하며 공급자로부터 도착하는 송장은 이 마스터 파일을 준수해야 합니다. 프로젝트 기반으로 작업하는 회사의 경우 서명된 계약의 복잡성이 높을 수 있습니다. 계약이 체결되는 즉시 담당 부서에서 재무 및 미지급금 팀에 프레젠테이션을 구성하여 미래의 송장을 쉽게 이해하고 적시에 지불할 수 있도록 하는 것이 좋습니다. 또한 이러한 복잡한 계약에서는 관련 현금 흐름 예측이 중요합니다. 이는 종종 회사의 전체 현금 흐름에 큰 영향을 미치기 때문입니다.
CFO로서 얻은 교훈
운전자본 최적화는 회사에서 현금을 확보하는 가장 저렴한 방법이며 극단적인 경우 운전자본 초과로 인해 발생하는 장기 부채를 줄이거나 없앨 수 있습니다. 운전 자본을 최적화하는 것은 재무 팀을 관리하고 회사의 다른 부서에서 현금을 늘리도록 이끄는 CFO 역할의 본질적인 부분입니다. 재무 조직은 프로세스를 모니터링하고 운전자본 절감이라는 공통 목표를 위해 회사의 다른 부서와 협력합니다. 운전 자본은 산업에 따라 다릅니다. 프로세스의 자동화와 재무, IT 및 상업/프로젝트 관리 팀의 공동 협업을 통해 빠르게 미수금을 징수하는 기본 원칙은 모든 조직에 공통적으로 남아 있습니다. 미지급금 측면에서 공급망 팀/프로젝트 관리자, 재무 및 IT는 미지급금을 늘리고 재고를 줄이는 공통 목표를 가지고 협력해야 합니다.