우리는 일상과 비즈니스에 전례 없는 혼란의 시기에 직면해 있습니다. 현재의 팬데믹 상황에서 많은 국가에서 공중 보건 보호를 위해 사람들의 이동에 심각한 제한을 도입했습니다. 기업과 주주는 지속적으로 확대되고 장기간 지속될 수 있는 상황에서 생존을 보장하는 것에 대해 어떻게 생각할 수 있습니까?
정의에 따르면 위험 관리에서는 아직 일어나지 않은 일을 예측하기가 어렵습니다. 현재 BCP(비즈니스 연속성 계획)는 주로 물리적 재해, 사이버 공격 및 공급망 중단에 중점을 두는 경향이 있습니다. 회사의 현재 BCP는 현재로서는 물을 보유할 가능성이 낮습니다.
그렇다면 견고한 BCP에는 무엇이 들어가고 누가 구현하는 책임자입니까? 우리는 전염병에 대한 비즈니스 연속성 계획에 대한 실용적인 가이드를 만들었습니다.
우리는 주로 비즈니스 운영을 정상적으로 계속할 수 없을 때 성공적인 비즈니스 운영에 필요한 절차와 준비를 다루는 비즈니스 연속성 계획에 중점을 둡니다. 반면에 재해 복구(DR) 계획은 지진이나 테러 공격과 같이 자연적이든 인간적이든 파괴적인 일회성 사건의 여파에 초점을 맞춥니다.
팬데믹 상황에서 어떤 교훈을 얻을 수 있습니까? 현재 계획이 현실과 맞지 않으면 어떻게 되나요? BCP는 정적인 규칙 집합이 아니라 조직 내의 살아있는 문서입니다. 세계 상황에 대한 새로운 정보를 반영하도록 지속적으로 조정되어야 합니다. 이러한 정보는 지속적이고 데이터 기반의 개방된 정보 흐름의 산물인 것처럼 보일 때 가장 효과적입니다.
현재 대부분의 기업에서 COVID-19 이전 계획이 충분하지 않은 것은 분명합니다. 비즈니스 연속성은 비상 계획에서 회사의 핵심 비즈니스의 진정한 일부인 주요 행동 순서가 되었습니다. 그러나 이것이 이전에 수행한 모든 작업이 가치가 없다는 것을 의미하지는 않습니다. 프로세스와 그 중요성에 대한 올바른 이해는 기업이 장기간의 곤경에서 살아남을 수 있는지 여부에 차이를 만들 수 있습니다. 주요 우선 순위는 비즈니스 영향을 재평가하고 가능한 시나리오를 다시 그리는 것입니다. 이는 경영진과 직원에서 시작하여 이사회 구성원, 주주 및 채권자를 포함한 모든 수준에서 모범 사례, 통합 위험 관리 및 효율적인 의사 소통을 통해 가장 잘 수행됩니다.
이 미지의 영역에서 취해야 할 다음 단계는 무엇입니까?
우선 순위의 첫 번째 순서는 자연스럽게 비즈니스 가정을 재검토하고 지역 리더와 심층적으로 논의하여 현재 전염병에서 여전히 유효한지 확인해야 합니다. 결과는 전염병 위험과 잠재적인 경제적 비용을 포함하는 일련의 새로운 시나리오가 될 것입니다. 둘째, 완화 및 비상 계획은 일상적인 사업 계획 및 관리(및 이사회) 보고의 일부가 되어야 합니다.
지속 가능한 전략의 출발점은 비즈니스 위험을 이해하고, 주요 프로세스를 매핑하고, 모든 주요 내부 이해 관계자를 참여시켜 식별된 위험의 영향에 대한 가장 정확한 그림을 형성하고 그렇지 않았을 수 있는 위험의 결과를 발견하는 것입니다. 계획 단계에서 충분히 고려한 후 기존 사업 계획과 비교합니다.
이 프로세스는 반복적이고 협력적이며 개방적이고 명확한 커뮤니케이션에 크게 의존합니다.
비즈니스 영향 분석 템플릿
비즈니스 영향 분석의 궁극적인 목표는 세 가지입니다.
이 결과는 다음 위험을 완화하기 위한 계획에서 중요한 입력입니다.
이 섹션에서는 각 완화 단계에 대한 대유행 위험을 식별할 때 관련될 수 있는 사고에 대한 질문(불행히도 정의상 불완전함)과 비즈니스 연속성 프레임워크를 제안하여 새로운 전략을 실질적으로 구현하는 방법에 대한 실용적인 지침을 제공합니다.
여기서 핵심 질문은 모든 (예측 가능한) 의미를 생각하고 시도하고 예상하는 것입니다.
중요한 것은 내부 책임을 분산하고 이해하는 것입니다.
직원은 인적 자본입니다. 인적 자본이 없는 비즈니스는 AI나 로봇에서도 실행 가능하지 않습니다. 어떻게 보호할 수 있나요?
여기서 핵심은 여러 시나리오를 계획하고 각 시나리오를 신중하고 정확하게 예측하는 것입니다.
회사에서 사용할 수 있는 리소스는 무엇이며 소진되었습니까? 그들을 부를 때 우리는 충분히 준비했습니까?
엄밀히 말하면 비즈니스 연속성 계획은 회사 내 위험 관리 기능에 속합니다. 그러나 BC는 비즈니스의 모든 측면을 포함하므로 이는 정적이고 부분적으로 불완전한 견해입니다. 따라서:
기업 지배 구조 프레임워크 내 비즈니스 연속성 관리
강력한 비즈니스 연속성 계획의 존재와 올바른 커뮤니케이션 및 구현은 회사 생존의 핵심이며 따라서 주주의 이익을 위한 것입니다. 적절한 비즈니스 연속성 계획 및 관리도 이사회의 책임입니다. 그것은 그들의 소관에 속하며 그들이 주주에 대해 갖는 수탁 의무의 일부로 보아야 합니다. 결국 어려운 시기에 기업의 미래를 적절히 계획하는 것은 직원과 주주에 대한 의무가 있는 사람의 몫입니다. 모든 사람이 자신의 역할과 책임을 인식하도록 하려면 특히 이러한 계획이 실행되어야 할 때 지속적인 의사 소통이 중요합니다.
사모 펀드 및 벤처 캐피탈 펀드와 같은 투자자는 주주의 권리를 보호하는 데 기득권이 있습니다. 따라서 그들은 포트폴리오 회사가 비즈니스 연속성을 보장하고, 조언을 제공하고, 임명된 이사회 구성원을 통해 이사회에 영향을 미치도록 지원하는 데 적극적인 역할을 할 수 있고 수행합니다. 견고한 DR/BC 계획이 그러한 이벤트의 회사 및 사회적 비용을 감소시킨다는 경험적 및 학문적 증거가 있습니다. 마지막으로 채권자, 특히 단기 부채를 가진 채권자는 사업 운영을 유지하기 위한 논의에 참여할 수 있고 또 참여해야 합니다. 더 많은 보호를 받을 수 있지만 비즈니스 운영이 계속된다면 더 좋습니다. 그들과 강력한 의사 소통 라인을 갖는 것은 삶과 죽음의 차이를 만들 수 있습니다.
영미 기업 지배구조 모델
일화적으로, 대부분의 채권자와 (활성) 투자자는 현재 경영진이 전염병으로 인해 겪고 있는 고통을 잘 알고 있으며 해결책을 찾기 위해 함께 일할 의향이 있습니다. 사모펀드의 경우 이는 포트폴리오 회사가 새로운 비즈니스 연속성 계획을 구현하고 설계하도록 지원하는 것을 의미합니다. 벤처 캐피탈의 경우 소각률을 최적화하고 대체 자금 출처를 결정하는 데 시간이 소요될 수 있습니다. 비즈니스 운영 전문가는 그러한 투자자가 없는 비즈니스를 도울 수 있습니다.
궁극적으로, 다른 모든 것이 예측할 수 없을 때 가능한 한 팬데믹 비즈니스 연속성 계획의 성공 열쇠는 주주, 경영진, 채권자 및 직원과 같이 비즈니스에 이해 관계가 있는 모든 사람과 명확한 의사 소통과 공유된 기대치를 갖는 것입니다. .