사업 계획은 전략적 재무 의사 결정 과정의 중추적인 부분입니다. 그들은 생각을 종이에 적고, 수사학을 뒷받침하기 위해 시장 데이터를 제시하고, 논쟁의 재정적 측면을 분명히 하는 데 도움을 줍니다. 사업 계획에 관해서는 숫자만이 아닙니다. 그것을 이끄는 데 사용된 내러티브와 가정은 더 중요하지는 않더라도 그만큼 중요합니다. 스토리와 숫자를 올바르게 이해하는 데는 기술이 있으며, 이는 "게임화"될 수 있는 프로세스가 아닙니다. 그러나 피하는 경우 성공 가능성을 높일 수 있는 일반적인 함정이 있습니다.
사업 계획에서 가장 흔한 오류는 일관성 부족입니다. 내 경험에 따르면 이것은 의도적인 것이 아니라 사업 계획을 작성하는 방법의 결과로 발생합니다. 이는 일반적으로 서로 다른 팀이 서로 다른 섹션을 담당하고 사일로에서 작업하거나 고위 경영진과의 단절된 상호 작용을 통해 발생합니다. 사업 계획은 이야기처럼 읽어야 합니다. 예를 들어, 시장 및 경쟁 섹션에서 수집한 통찰력은 재정 예산 섹션의 가정 동인에 반영되어야 합니다.
고위 경영진의 통찰력을 참여시키는 방법을 아는 것이 중요합니다. 그것들을 사업 계획에 너무 많이 포함시키면 프로세스가 지루할 정도로 느려질 수 있지만 너무 독립적으로 작업하면 최종 결과가 위험할 정도로 넓은 탄젠트를 가질 수 있습니다.
내 경험에 따르면 첫 번째 초안을 완성한 후 관련 부서의 리더와 짧은 회의를 열어 생각과 통찰력을 수집했습니다. 한 예로, 우리는 이 접근 방식을 사용하여 대상 회사인 인터넷 서비스 제공업체의 검토 팀을 구성했습니다. 운영 팀은 대상 네트워크의 활용도가 낮은 부분을 식별하고 마케팅 팀은 이를 활용하는 방법을 식별했으며 재무 팀은 잠금 해제할 수 있는 미실현 가치의 30%를 식별했습니다.
매우 일반적인 예는 마케팅 또는 CapEx에 대한 제한된 투자로 공격적인 수익 성장을 약속하는 사업 계획입니다. 판매할 제품을 더 많이 만들거나 더 많은 사용자를 확보하면 해당 제품을 생산하고 판매하기 위한 리소스가 필요합니다. 소프트웨어와 같이 한계 비용 구조가 0인 일부 서비스에서는 이러한 전략이 효과가 있지만 종종 예산 문제가 발생합니다. 손익계산서 예산의 간단한 예를 살펴보겠습니다.
자료 1:모델
모델은 다음을 가정합니다.
사업 계획의 산업 섹션을 보고 컨설턴트가 향후 5년 동안 회사 시장이 5%의 CAGR로 성장할 것으로 예상한다는 사실을 발견했다고 가정해 보겠습니다.
우리 회사의 예산은 간접비와 마케팅 비용에 대한 투자가 매우 제한되어 수익이 업계의 두 배 속도로 증가할 것이라고 가정합니다. 이것은 시장보다 더 높은 속도로 성장하기 위해서는 다른 경쟁자들로부터 시장 점유율을 가져와야 하며, 이는 (공정한 시장에서) 어떤 형태의 투자를 요구합니다. 이러한 투자는 사람, 마케팅 채널 또는 다른 형태의 경쟁 우위에 대한 것일 수 있습니다. 요점은 데이터의 현재 표시가 설명의 중단을 구성한다는 것입니다. 이를 뒷받침하려면 좋은 논거가 필요합니다.
이제 컨설턴트가 향후 5년 동안 시장이 20%의 CAGR로 성장할 것으로 예상한다고 가정합니다. 이제 이야기가 뒤집히고 회사는 실적이 저조할 것입니다. 이제 더 낮은 투자 예측이 더 논리적으로 보입니다. 지출을 줄임으로써 회사는 성장 예측에서 고려 중인 시장 점유율의 일부를 양보하게 될 것입니다.
또 다른 일반적인 함정은 경직된 사고 방식으로 사업 계획 프로세스를 진행하는 것입니다. 사업 계획은 일반적으로 미래에 상황이 어떻게 전개될지에 대한 한 가지 시나리오를 제시하지만, 계획을 세울 때 한 가지 접근 방식을 고수하지 말고 다른 옵션을 자유롭게 탐색하십시오. 재무 모델과 시장 조사를 사용하여 비즈니스가 취할 수 있는 다른 가능한 경로를 탐색합니다. 재무 분석을 사용하여 다른 영역을 탐색합니다(예:구독 모델로의 피벗 또는 계층형 가격 사용). 이 계획은 순 운전 자본 및 CapEx와 같은 비즈니스의 다른 차원에 대한 전략의 영향을 탐색할 수 있는 기회를 제공합니다.
이전 직장의 한 사례에서 우리는 자신의 사업을 대규모로 확장하고자 하는 제조 고객이 있었고 그는 향후 몇 년 동안 사업이 크게 성장할 것이라고 믿었습니다. 고객은 사업의 일부를 판매하는 것을 포함하는 거래의 일부로 사업 계획을 사용할 계획이었습니다. 분석을 수행한 후 우리는 고객에게 결과를 발표했습니다. 클라이언트가 원하는 성장은 외부 시장 조사에 의해 지원되지 않았을 뿐만 아니라 클라이언트의 가치를 파괴할 것입니다. 순 운전 자본 투자가 너무 커서 수익 증가로 인한 이익을 모두 없애는 것 이상이었습니다.
우리는 고객이 사업 계획과 출구 전략을 재고하도록 도왔습니다. 우리가 제공한 분석을 통해 그가 성장을 고려할 수 있는 시장의 다른 영역이 확인되었으며, 핵심 비즈니스에 대한 상당한 성장 노력보다 운전자본 최적화가 선행되어야 한다는 사실이 밝혀졌습니다.
고객이 제공한 초기 사업 계획
수정된 사업 계획
참고:최종 가치는 3%의 최종 성장률과 10%의 할인율을 사용하는 영구 성장 모델을 사용하여 도출되었습니다.
표에서 알 수 있듯이 수정 계획의 최종 기업 가치는 클라이언트의 원래 가치보다 높습니다. 이 둘의 유일한 차이점은 수익 성장률과 순 운전 자본 가정입니다. 원래 내러티브는 회사가 공격적인 성장을 추구했고 따라서 이를 달성하기 위해 운전 자본에 막대한 투자를 할 의향이 있다는 것이었습니다. 그러나 성장은 이익보다 회사에 더 많은 손해를 입힐 것입니다. 내러티브는 분명하지만 그 의미는 완전히 고려되지 않았습니다. 물론 사용할 수 있는 다른 주장도 있습니다. 예를 들어, 첫 번째 시나리오에서 사용된 최종 성장률은 더 높을 수 있거나 현재 25%의 성장률이 3%로 선형으로 수렴하는 시나리오를 사용할 수 있습니다(H-모형). 이는 유효한 주장일 수 있지만 계획에서 이를 입증하고 이를 뒷받침하는 논리와 데이터를 제공해야 합니다.
사업 계획을 세우는 데에는 옳고 그른 방법이 없으므로 시간을 들이십시오. 아이디어에 대해 생각하고 논리가 있는 솔루션과 구조를 배치합니다. 업계를 혁신하고 있다면 제품이 경쟁 제품과 어떻게 다른지, 그것이 최종 고객에게 어떤 의미가 있는지에 초점을 맞춰야 합니다. 반면 규제 시장에 진입하려면 극복하려는 법률과 규정을 이해해야 합니다. 귀하에게 적합하고 목표 달성에 도움이 되는 접근 방식을 선택하십시오.
한 경우에는 전자 상거래 사업을 시작하려는 고객을 위해 일했습니다. 클라이언트는 비즈니스에 대한 상세한 모델을 개발하는 데 매우 집중했으며 투자의 실행 가능성을 평가하기 위해 수익 측정 기준을 사용했습니다. 대부분의 전자 상거래 비즈니스는 손실을 보고 있으며 경제적으로 실행 가능하게 되기까지 상당한 시간과 투자가 필요합니다. 나는 고객이 현재 사용하는 방법이 원하는 결과를 얻는 데 도움이 되지 않는 이유를 이해하도록 도왔고 온라인 비즈니스를 시작하지 않을 때의 기회 비용과 수익성 있는 비즈니스를 구축하는 데 필요한 비용을 이해하는 데 초점을 옮겼습니다. 이러한 질문은 우리가 훨씬 더 안정적으로 답하고 매력적인 수익을 창출하는 데 필요한 투자와 운영 유형을 결정하는 데 필요한 현실적인 데이터 포인트를 고객에게 제공할 수 있는 질문이었습니다.
이 시나리오의 예를 살펴보겠습니다. 전체 소매 시장 규모(오프라인 및 온라인 채널 포함)가 10억 달러이고 전자 상거래의 경쟁 역학으로 인해 전자 상거래 보급률이 5년 동안 10%로 증가하고 오프라인 마진이 5% 감소할 것으로 예상된다고 가정합니다. 시장 점유율이 30%(즉, 연간 수익이 3억 달러)이면 시장 점유율에서 10%, 마진에서 5%를 잃을 위험이 있습니다. 따라서 귀하의 총 손실은 연간 약 3,500만 달러입니다. 이것은 정확한 계산이 아니며 추가 연구를 통해 뒷받침되어야 하지만 손실 위험이 있는 항목을 파악할 수 있습니다. 이는 내러티브에 대한 다른 관점을 제공하고 분석의 일부 격차를 줄이는 데 도움이 될 수 있습니다.
지속적으로 우세한 사업 계획 및 예측에 대한 특정 규범이 있습니다. 가장 두드러진 것은 비즈니스가 어떻게 전개될 수 있는지에 대한 낙관적(그러나 현실적) 관점을 제시할 것으로 기대된다는 것입니다. 이를 염두에 두고 실제 생활에서 숫자가 의미하는 바에 대해 생각해 보십시오. 제품의 가격과 마진이 계속해서 개선될 것이라고 가정한다면 경쟁업체가 더 낮은 가격을 제공하고 더 낮은 마진을 얻는 것을 막을 수 있는 것은 무엇입니까? 플랫폼 비즈니스에 있고 고객 확보 비용이 감소한다고 가정하는 경우 고객 기반을 어떻게 유지하고 추가할 것입니까? 사업 계획에서 종종 간과되는 부분은 자본 수익 및 투자 자본 수익과 같은 수익 측정입니다. 계획 내에서 필요한 기능은 없지만 가정을 확인하는 좋은 방법이 될 수 있습니다.
훌륭한 사업 계획을 세우는 데는 과학만큼이나 많은 기술이 필요합니다. 사업 계획의 본질은 사업의 내러티브와 그 이면의 사고 과정입니다. 부담스럽다면 Charles Munger의 말을 기억하십시오. “쉬운 일이 아닙니다. 그것을 쉽게 찾는 사람은 어리석은 사람입니다.”