지난 몇 년 동안 글로벌 공급망의 붕괴는 세계 뉴스의 전면에 등장했습니다. 계단식 제품 부족은 주요 산업에서 개인 소비자에 이르기까지 모든 사람에게 영향을 미쳤습니다. 공급망 붕괴의 단기적 영향은 전 세계의 모든 비즈니스에 심각한 영향을 미쳤습니다. 그러나 저는 이 시기에 세계 경제가 이전보다 더 강력하게 나타날 것이라고 굳게 믿습니다.
경제사 석사 학위를 취득한 경험 많은 금융 전문가로서 저는 이 위기가 최전선에서 전개되는 것을 지켜보았고 역사적 관점에서 생각해 보았고 이것이 우리 경제의 중요한 전환점이 될 것이라고 확신합니다. 사업을 하고 생각하십시오.
적어도 산업 혁명 이후 세계 무역의 확장과 함께 가속화되면서 모든 규모의 기업은 효율성을 위해 무자비하게 최적화해 왔습니다. 지난 수십 년 동안 기업이 프로세스에서 식별 가능한 낭비나 중복을 줄이기 위해 수색 및 파괴 임무를 수행하면서 운영을 합리화하려는 노력이 강화되었습니다.
이러한 최적화를 통해 수년에 걸쳐 의미 있는 비용 절감 효과를 얻었지만 이를 기반으로 구축된 시스템은 취약하고 스트레스를 받으면 치명적인 오류가 발생하는 것으로 판명되었습니다. 2018년에 시작된 미중 무역 전쟁, 2020년 COVID-19 대유행, 2022년 러시아와 우크라이나 전쟁으로 인한 혼란은 비즈니스 리더를 눈이 멀고 준비가 되지 않은 상태로 만든 세계 경제에 큰 충격을 주었습니다.
이것이 바로 수필가이자 위험 분석가인 Nassim Taleb의 안티프래질성(스트레스 또는 부상의 결과로 힘과 회복력을 얻는 시스템의 능력) 개념이 작용하는 곳입니다. 지역, 지역 및 글로벌 공급 네트워크의 자연스러운 반응은 피할 수 없는 미래 위기에 대비하여 견고성을 높일 것입니다. 이러한 적응에는 피할 수 없는 비용이 수반되지만 변화의 필요성은 기업이 기존 비즈니스 방식을 재고하고 점점 더 불확실한 미래에 더 잘 대비할 수 있는 더 강력한 기업을 구축할 수 있는 기회도 제공합니다. 많은 기업이 여전히 즉각적인 공급망 문제로 어려움을 겪고 있지만 장기적인 솔루션에 집중하지 않고 위기를 그냥 넘기는 것은 근시안적일 것입니다. 한발 물러서서 기존 운영을 비판적으로 평가하고 현재 운영을 개선하기 위해 상당한 투자를 하면 거의 확실하게 배당금을 받을 수 있습니다.
이 기사에서는 모든 규모의 기업이 이미 혁신을 통해 보다 내구성 있는 공급망을 구축하고 무엇을 더 할 수 있는지 논의할 것입니다. 한 세대에 한 번뿐인 개혁과 적응이 이루어지고 있습니다. 나타나는 것은 이전과 같지 않을 것입니다. 더 좋을 것입니다.
2020년에 저는 COVID-19 전염병의 초기 단계를 통해 런던에 기반을 둔 온라인 와인 소매업체에 조언을 제공하기 위해 고용되었습니다. 내 고객이 감당할 수 없는 수준으로 수요가 증가했습니다. 이 기간 동안 문을 닫지 않은 지역 와인 가게들은 사업을 추진할 창의적인 방법을 찾아야 했습니다. 그들은 당일 집 배달과 같은 편의를 제공하기 시작했으며 일부 상점 주인은 자전거를 타고 고객의 집까지 배달하기까지 했습니다. 이 환상적인 공급망 조정은 온라인 상점을 통해 대량의 제품을 배송한 제 고객에게 실현 가능한 솔루션이 아니었습니다.
내 고객이 직면한 문제의 근본 원인은 보관 시설의 위치였습니다. 그들의 와인은 런던에서 약 200마일 떨어진 웨일즈 근처의 전자상거래 전문 제3자 물류 센터에 보관되어 있었습니다. 이 시설은 신속한 주문 서비스가 중요하지 않은 COVID-19 이전의 정상적인 일상 업무의 일부로 소매업체에 완벽하게 서비스를 제공했습니다. 그러나 지금은 (와인을 고르고 포장할) 직원이 부족하고 도시에서 멀리 떨어진 위치로 인해 시설이 당일 배송이 가능할 정도로 주문을 신속하게 처리할 수 없었기 때문에 회사는 효과적으로 경쟁할 수 없었습니다. 할 수 있는 소규모 지역 운영자입니다.
우리는 택배 서비스와 직접 제휴할 수 있는 런던과 더 가까운 곳에 위치한 와인 전문 창고를 찾아 확보했습니다. 정오 이전에 주문이 들어오면 창고 관리자가 주문을 골라 포장하고 배송 라벨을 생성한 다음 적재함에 있는 택배 기사를 위해 준비합니다. 이를 통해 회사는 오프라인 소매점과의 경쟁에서 우위를 점할 수 있었고 훨씬 더 다양한 와인을 편리하게 당일 배송할 수 있었습니다.
이 예는 비교적 간단하고 규모가 작아 보일 수 있지만 전 세계 모든 규모의 비즈니스에서 발생하는 변화의 유형을 보여줍니다. 다국적 기업에서 소규모 기업에 이르기까지 조직은 유통 네트워크를 재고하고 재설계하여 더 강력하고 탄력적으로 만들고 있습니다.
공급망 위기는 몇 가지를 분명히 했습니다. 무엇보다도 효율성을 위한 최적화에 거의 집중하는 것이 공급 및 유통 네트워크에 취약점을 만들어 냈습니다. 단일 소스 오프쇼어링 및 JIT(Just-In-Time) 제조와 같은 관행을 통해 기업은 생산 및 재고 보관 비용을 최소화하여 수익성을 높일 수 있었습니다. 그러나 지금 보았듯이 이러한 관행으로 인해 생성된 네트워크는 긴 공급망에서 발생하는 작은 중단조차도 견딜 수 없습니다.
기업이 사용한 여러 최적화 전략은 특정 전제 조건을 가정하고 의존합니다. 예를 들어, JIT 제조는 공급망의 상위 소스에서 항상 제 시간에 배송되어야 합니다. 최저 비용 단독 소싱은 최저 비용 소스가 이러한 공급을 신속하게 제공할 수 있는 능력과 함께 항상 충분한 공급을 가지고 있다고 가정합니다. 이러한 가정 중 어느 것도 현재 공급망 위기 동안 유지되지 않았습니다. 결과적으로 이러한 최적화 전략을 사용하는 기업은 생산 및 수입에 심각한 부족을 겪었습니다.
글로벌 공급망이 천천히 회복됨에 따라 평소와 같이 비즈니스로 복귀하고 무제한 저비용 공급의 마찰 없는 공급이라는 기본 가정은 더 빈번하고 심각한 문제를 초래할 것입니다. 정치적 불안정, 기후 변화 및 기타 글로벌 재앙으로 인한 새로운 공급망 혼란은 불가피하며, 장기적으로 투자하는 기업은 다음 분기 이상을 내다보기를 거부하는 기업보다 훨씬 더 나은 위치에 있을 것입니다. 두 가지 주요 기회가 있습니다.
기본적이고 실용적인 수준에서 글로벌 공급망은 팬데믹 기간 동안 컨테이너 무역 불균형과 불충분한 항만 및 선박 인력 문제로 널리 보고된 문제로 인해 어려움을 겪었습니다. 주로 장거리 운송에 영향을 미치는 이러한 문제에 대한 논리적 대응은 대체 공급원을 찾는 것입니다. 제조 및 생산을 더 낮은 인건비를 제공하는 국가로 이전한 수년 후, 기업은 대면하고 현재 공급망을 다양화하고 생산을 집에 더 가깝게 옮기기 위해 노력하고 있습니다. 경영 컨설팅 회사인 Kearney의 2021년 리쇼어링 지수 보고서의 설문조사에 따르면 CEO의 78%가 이미 리쇼어링을 하였거나 고려하고 있습니다.
"멀티 소싱"이라는 일반적인 우산 아래에 있는 세 가지 일반적인 접근 방식은 리쇼어링, 니어쇼어링 및 중국 +N입니다. 리쇼어링은 제조업과 생산을 회사의 본국으로 되돌려 국내 산업의 부활을 의미합니다. Nearshoring은 모국이 아닌 회사 지역에 있는 생산 시설을 사용하여 긴 공급망을 단축합니다. 그리고 중국 +N(또는 +1)은 다양한 부문에 걸쳐 저렴한 산업 생산에서 중국의 우위를 인정하지만 그럼에도 불구하고 보호 수단으로 대체 공급업체를 확보하려고 시도합니다. 니어쇼어링(Nearshoring) 및 리쇼어링(Reshoring)과 달리 China +N은 반드시 배송 경로 길이를 줄이지 않고 공급 다각화에 중점을 둡니다.
이러한 접근 방식은 국경을 넘어 자본과 노동의 대량 이전을 포함할 때 정치적으로 어려움을 겪을 수 있습니다. 그러나 이러한 우려를 제쳐두고 기본 전략에는 단기 결과와 장기 생존 가능성 사이의 일시적인 절충이 포함됩니다. 생산 시설을 집에 더 가깝게 옮기려면 일반적으로 더 높은 임금을 지불해야 합니다. 이는 전체 생산 비용을 증가시켜 마진을 축소하고 단기 수익성을 떨어뜨립니다. 그러나 현재의 위기는 비즈니스 세계에 근본적인 요점을 상기시켰습니다. 비즈니스를 완전히 수행할 수 없다면 더 높은 이윤이 큰 의미가 없습니다.
제 사례 연구에서 알 수 있듯이 중소기업은 지역 및 지역 규모에서 유사한 접근 방식을 적용할 수 있습니다. 리쇼어링에 해당하는 지역적 방법은 공급망에서 더 나아가 생산 또는 자원 수집 활동에 투자하는 것입니다. Nearshoring과 China +N은 공급업체를 다양화함으로써 지역 및 지역 수준에서 비유할 수 있습니다. 이는 고가의 공급품에 대한 지출을 늘려야 하는 경우에도 마찬가지입니다.
생산 및/또는 운송 실패의 영향은 공급망의 일부가 취약한 배송 전략에 의존할 때 전체 공급망에 연쇄적으로 영향을 미칠 수 있습니다. 그러나 이러한 효과는 더 스마트한 인벤토리 전략을 사용하여 피할 수 있습니다.
적시(Just-in-time)란 구성 부품의 재고를 최소한으로 유지하는 관행을 의미하며, 대신 공급업체가 필요한 입력을 "적시"로 제공하여 제조 프로세스에 원활하게 통합되도록 하는 방식을 말합니다. JIT는 공급망과 제조 효율성을 최적화하기 위해 1970년대에 Toyota에 의해 개발되었지만, 그 뿌리는 20세기 초 Ford 및 기타 업체의 조립 라인 혁신에 있습니다. 컨테이너화 혁명을 활용한 JIT는 이후 수십 년 동안 전 세계를 강타했으며 마이크로칩 및 식료품점과 같은 광범위한 산업을 변화시켰습니다.
JIT는 생산 비용을 줄여 효율성을 크게 개선했지만 본질적으로 공급망 백업에 민감합니다. JIT가 폐기한 리소스 및 구성 요소의 창고가 없으면 업스트림 문제로 인해 생산이 중단될 수 있습니다. JIT 배송이 일시적으로 중단되더라도 소매점 선반을 빠르게 비울 수 있습니다.
이러한 문제에 대한 응답으로 진자는 다른 방향으로 돌아가기 시작했으며 더 많은 회사에서 JIC(Just-in-case) 접근 방식을 제조에 채택했습니다. 이름에서 알 수 있듯이 JIC는 공급망 중단 가능성을 인식하고 현장에서 일정 수준의 재고를 유지함으로써 이러한 어려움을 완화하려고 시도합니다. JIC는 JIT 전략을 채택하기 전에 재고를 관리하는 방식으로 후퇴하는 어떤 면에서는 역행적입니다. 추가 창고 공간과 인력이 필요한 중요한 구성 요소나 자원을 비축해야 하기 때문에 비용이 증가할 수 있습니다. 그러나 순수 JIT 공장이 납품이 이루어지지 않으면 단순히 가동을 중단해야 하는 경우 JIC 시설은 이러한 실패에 대해 효과적으로 자체 보험을 가입한 것입니다. 생산은 창고에 있는 자원이 고갈될 때까지 계속될 수 있습니다. 정규 공급이 복구되기 전에는 이런 일이 발생하지 않기를 바랍니다. 특히 수명이 제한된 자원의 경우 너무 많이 비축하면 낭비가 될 수 있으므로 적절한 균형을 찾는 것이 중요합니다.
내가 최근에 대화를 나눈 많은 관리 팀은 이제 중요하지 않은 구성 요소에 대해서도 3~6개월 분량의 재고를 보유하고 있지만 위기 이전 재고 수준은 일반적으로 며칠 만에 측정할 수 있습니다. 와인 산업에 좀 더 구체적으로 말하자면, 유리병 공급은 유럽에서 완전히 소진되었습니다. 유리 제조업체와 유통업체는 더 큰 고객에게 우선 할당을 제공하고 있습니다. 이는 다른 산업에서도 점점 더 분명해지는 추세입니다. 그리고 한때 소비자들이 화장지를 사재기했던 것처럼 대형 산업용 와이너리에서는 1년 내내 사용할 수 있는 충분한 유리병을 비축하고 있습니다. 이로 인해 많은 소규모 와이너리가 작년 수확량을 병에 담을 수단이 없었고 많은 와이너리가 새로운 옵션을 찾기 위해 고군분투했습니다. 일부는 백-인-박스(Bag-in-Box) 유형 포장과 같은 대안으로 전환하는 반면 다른 일부는 단순히 와인을 더 오래 숙성시킵니다. 이와 같은 적응은 흥미로운 실험이며 항상 해왔던 것처럼 단순히 일을 하는 것보다 더 나은 전략으로 입증될 수 있습니다.
창고 규모와 자원 축적 모두에서 탄력성과 비용 효율성의 균형을 맞추는 것은 비즈니스 운영자의 위험 회피 수준에 기반한 의사 결정 분석과 다양한 유형의 공급 중단 가능성에 대한 베이지안 확률 평가로 시작할 수 있습니다. 분석 방법은 유용한 정보를 제공할 수 있지만 효율성과 위험 완화 사이의 올바른 균형을 찾는 것은 알고리즘과 공식으로 축소될 수 없으며 비즈니스 리더가 스스로 고려하고 결정해야 하는 것입니다.
지금까지 논의한 관행은 과거 전략의 반전과 재평가를 보여줍니다. 이제 우리는 공급망 위기 이후 재건할 수 있는 새로운 기회를 제시하는 과거 추세의 지속 및/또는 가속화로 눈을 돌릴 것입니다.
전 세계적으로 위기 기간 동안 다양한 운송업체와 화물 운송업체에 가해진 재정적 피해는 가장 크고 부유한 일부 플레이어가 경쟁업체의 불행에서 이익을 얻을 수 있는 기회를 만들었습니다. Maersk 및 기타 대형 운송업체는 경쟁업체를 확보하는 것뿐만 아니라 물류, 운송 및 화물 운송의 다양한 단계를 통해 범위를 확장하여 고객에게 엔드 투 엔드 솔루션을 제공하고 전체 공급망에 대한 더 큰 통제를 확보하는 것을 고려하고 있습니다. 결국, 비즈니스가 더 많이 통제할수록 예기치 못한 사건이 특정 링크를 방해할 때 체인의 손상을 완화할 수 있는 능력이 높아집니다.
지역 및 지역 규모에서 소규모 기업은 공급업체 및 물류 회사와 더 강력한 파트너십을 구축하거나 운이 좋은 경우 경쟁업체, 공급업체 및/또는 유통업체를 인수하여 유사한 결과를 얻을 수 있습니다. 또는 이 위기는 특정 소규모 기업이 통합 기간 동안 수익성 있는 출구를 만들 수 있는 기회를 제공할 수도 있습니다.
기업과 산업 전체는 기술을 사용하여 공급망 위기의 문제를 해결하거나 최소한 완화하기 위해 노력해 왔습니다. 이는 위기 기간에서 벗어나면서 글로벌 공급망의 견고성을 높이는 데 도움이 되는 여러 요소 중 하나입니다.
주요 기술은 다음과 같습니다.
투자자, 주주 및 자본 시장이 모두 기업이 내년이나 5년이 아닌 다음 분기에 집중하도록 부추기는 상황에서 선견지명을 통한 자기 보험(결과적으로 단기 이익 감소)은 어려울 수 있습니다. 그러나 지난 3년간의 혼란과 손실 이후에는 공급망 시스템과 전략이 변경되어야 한다는 증거를 무시하기 어렵습니다. 아마도 이제 이러한 고려 사항을 진지하게 고려할 때의 이점에 대해 이해 관계자를 더 쉽게 설득할 수 있을 것입니다.
현재의 위기는 중요한 공급망 교훈과 오래된 비즈니스 방법, 시스템 및 관계를 개선하기 위한 새로운 이니셔티브에 대한 기회를 제공합니다. 가장 최소한의 변경만 하여 위기에 대응하기로 선택한 기업은 이 시기에 더 강력하고 경쟁력이 있으며 궁극적으로 더 탄력적인 기업으로 부상할 기회를 낭비하고 있습니다.