올해 초, 은행에서 제가 몇 년 동안 사용하고 있는 신용 카드의 "회원"이 되도록 초대했습니다. 궁금했어요.
불행히도, 그것은 압도적인 제안이었습니다.
멤버십의 이점은 본질적으로 내가 현재 무료(캐시백 및 FX 마크업 없음)로 즐기고 있는 것이지만 현재는 한 달에 ~$10의 요금으로 제공됩니다. PR 사이에서 은행은 대출 추정치를 미달했음에 틀림없었고 이제 새로운 소비자 유행어인 구독으로 이익 구멍을 메우려고 했습니다. .
한때 우유나 틈새 취미와 같은 유순한 필수품의 영역이었던 구독은 이제 모든 종류의 소비자 시장에 스며들고 있습니다. 브랜드는 반복 구매 트렌드를 공식화하고 지갑 점유율을 높이는 방향으로 움직이고 있습니다. 2000년대 초에 소개된 입증된 SaaS(Software as a Service) 플레이북의 사본입니다.
내 신용 카드의 경우로 돌아가서, 그 사건은 모든 것을 구독하기 위한 경쟁이 너무 지나치지 않았나 하는 생각을 하게 했습니다. 많은 구독 비즈니스는 눈이 넓은 투자자를 달래기 위해 상품 또는 틈새 제품 내에서 반복되는 수익과 충성도를 "합성"하려는 잘못된 시도인 것 같습니다.
Fuel by McKinsey에 따르면 구독 전자 상거래 시장은 2018년에 75억 달러의 매출을 올렸고 연간 기준으로 60% 성장했습니다. 디지털 구독은 여기에 포함되지 않습니다. Amazon Prime은 1억 5천만 명의 가입자를 보유하고 있으며, 이는 연간 수익으로만 약 150억 달러에 해당합니다.
구독 전자상거래 매출 10억 달러
동일한 분석에서 소비자 구독 모델을 세 가지 작업 범주로 분류합니다. 큐레이션 (샘플의 55%), 보충 (32%) 및 액세스 (13%). 가장 인기 있는 구독 형태인 큐레이션은 전자 상거래의 병에 대한 아이러니한 해독제입니다. 대량 풍요와 이 모든 것을 선별하기 위해 누군가에게 비용을 지불하는 것의 가치입니다.
구독 수익은 빠르게 증가하는 전체 시장에 비해 지갑에서 차지하는 비중이 증가하고 있기 때문에 성장하고 있습니다. 구독 관리 플랫폼 제공업체 Zuora의 영국 소비자 분석에 따르면 평균 소비자의 월 구독료 지출은 2년 동안 141% 증가했습니다(2016년 £18.49에서 2018년 £44.55).
My Subscription Addiction에 따르면 구독 중심 비즈니스는 실패율이 높으며 특정 집단이 패배하는 경우가 있습니다. 첫 6개월만 해도 절반이 이탈하면서 결국 구독 계획을 취소하는 40%의 고객에게서 그 이유에 대한 단서를 유추할 수 있습니다. 가파른 마케팅 비용과 할인으로 자금을 조달하기 위해 그냥 상점에 가곤 했던 구독료로 일상적인 물건을 판매하려고 하는 겉보기에 동질적인 특성은 10년 전의 플래시 세일 열풍과 유사합니다.
구독 기반 비즈니스 모델의 성공과 실패 사이의 미세한 선도 엉뚱하게 보입니다. HelloFresh와 Blue Apron은 2017년에 상장된 두 개의 겉보기에 동일한 밀키트 기업으로 각각 가치가 20억 달러 미만입니다. 그 이후로 블루 에이프런은 허둥지둥했다. 현재 가치는 4,740만 달러에 불과하며 파산 직전입니다. 반면에 HelloFresh는 모든 면에서 번성했습니다.
여기에서 더 나은 실행에 대한 교훈을 배우게 될 것이지만, 우선하는 메시지는 오만과 구둣주걱 중 하나임을 암시합니다. 결국 밀키트가 특별히 혁명적인 소비 형태는 아니었음이 밝혀졌습니다.
클릭 한 번으로 클라우드 기반 직송 작업이 가능한 글로벌 전자 상거래 시장에서는 아이디어를 매우 빠르게 실행할 수 있습니다. 이러한 용이성은 경쟁업체가 엄청난 속도로 구체화되는 것처럼 보일 때 브랜드와 아이디어를 방어하는 것도 매우 어려워진다는 것을 의미합니다. 이것은 새로운 진입자가 넘쳐나 가격을 내리기 전에 새로운 시장에 대한 과대 광고를 구축하여 트로이 목마처럼 행동하는 분야의 개척자에게는 특히 낙담하고 끝이 될 수 있습니다.
고객평생가치 수치가 상품화 경쟁에서 축소되는 것을 보고 있는 기업은 종종 은총알처럼 여겨지는 구독 플레이와 함께 슬라이드를 해결할 창의적인 방법을 생각할 것입니다. 그러나 면도날이나 과거의 게임 콘솔 비즈니스 모델과 달리("기본"을 원가에 판매한 다음 "일회용" 제품에 대한 마진을 얻음) 이러한 구독 플레이는 종종 원래 제품에 구부정하게 연결되어 있는 것처럼 보입니다.
SaaS는 소비자와 공급업체 간의 상호 이익의 유대를 구축했기 때문에 기업 및 B2B 소프트웨어 시장에서 혁신적인 구독 비즈니스 모델이었습니다. IT 조달 관리자의 경우 노후화의 위협이 제거되고 하드웨어 비용이 클라우드로 아웃소싱되었습니다. 공급업체 자체는 기존 프레젠테이션의 고된 판매 주기에서 벗어나 셀프 서비스 판매 모델을 통해 빠르게 관심을 끌 수 있었습니다.
소프트웨어 구현 비용은 대규모 선지급에서 영구 연금으로 효과적으로 전환되었습니다. 이는 기업 고객에게 덜 위험하고 확장성이 뛰어났으며 개발자의 경우 초기 소프트웨어 개발 비용이 상환되면 새로운 것을 시도할 수 있는 힘과 영향력으로 한계 비용 제로인 "플라이휠" 영역에 진입했습니다. SaaS의 대부 중 하나인 Salesforce를 보십시오. 이제 첫 번째 초기 제품인 간단한 CRM 시스템과 관련이 없는 모든 종류의 활동으로 2000억 달러 규모의 거대 기업이 되었습니다.
B2B/엔터프라이즈 시장에서는 이 모든 것이 훌륭하지만 SaaS 유형 구독 비즈니스 모델에 진입하려는 소비재 회사의 문제점은 다음과 같습니다.
기업을 위한 구독의 매력은 전반적인 고객 평생 가치의 증가로 이어지기 때문에 반복적인 수익을 끌어들이는 목표입니다. 구독은 매달 고객의 은행 계좌에 청구하는 것을 분할하기 때문에 반복 구매 충성도를 공식화하는 매우 "직접적인" 방법이 됩니다.
구독의 약속은 고정 수익을 유치한다는 목표에 의해 추진되며, SaaS 비즈니스의 경우 동일한 일회성 라이선스 가격 경쟁자보다 2-3.5배 더 높은 가치 평가 상승을 얻었습니다. 예를 들어 Adobe는 2012년 5월 구독 가격을 도입한 이후 몇 년 동안 주가가 1,000% 이상 상승했으며 이는 나스닥의 200% 상승보다 훨씬 높은 수치입니다. 같은 기간 동안 클라우드 시대에 어려움을 겪었던 IBM의 가치는 25% 하락했습니다.
SaaS 및 디지털 구독을 통해 반복적인 수익을 통해 제품을 더욱 개선할 수 있으며, 이는 기존 고객 충성도를 더욱 강화합니다. 개발자는 사용자 행동에 실시간으로 액세스할 수 있으며 작동하는 것과 작동하지 않는 것을 볼 수 있습니다. 무언가가 분명히 소비자를 기쁘게 할 때 더 많은 리소스(경상 수익)를 더 향상시키기 위해 더 많은 리소스를 할당하는 것은 당연합니다. Netflix에서 어떻게 사용자 시청 패턴을 기반으로 Bird Box를 만들었는지 기억하시나요?
실제 제품 구독의 경우 반복 수익은 다음과 같은 가치 창출 활동에 사용되지 않는 경우가 많습니다.
답은 그렇지 않은 경우가 더 많다는 것입니다.
많은 구독 비즈니스는 구독을 무역 금융 수단으로 사용하는 함정에 빠지게 됩니다. 즉, 더 많은 비용을 들여 신규 고객을 확보하기 위해 마케팅에 모든 것을 지출하기 위해 수익을 앞당깁니다. 이러한 경우에 반복되는 수익은 현상이 정체되고 무관심이 만연한 경우에만 충성도와 동일합니다.
고객에 대해 자세히 알아보려면 구독이 필요하다는 개념은 다른 시장의 역사를 통해 다시 한 번 폭로될 수 있습니다. 고정적이고 반복적인 기능(이 경우 예금에서)을 요구하는 궁극적인 산업인 은행 업무를 예로 들어 보겠습니다. 영구 통지 계좌가 널리 퍼져 있지만 대부분의 예금은 정기 계좌나 당좌 예금 계좌에 있습니다. 이 두 극단은 계약상이 아닙니다. 반복되지만 은행은 지속적인 지급 능력을 보장하기 위해 위험 팀에서 추세 및 스트레스 테스트 롤오버 비율(본질적으로 이탈)을 모델링합니다.
수 세대 동안 소비재 회사는 가입 비즈니스 모델 없이도 대처해 왔습니다. 가구를 비축하는 FMCG 거대 기업은 투박한 구독으로 소비자를 방해하지 않았습니다. 대신, 반복 구매를 "얻는" 그 역동적인 마찰은 브랜드와 최종 사용자 사이의 신뢰를 유지했습니다. 브랜드는 월별 주문 내역을 집계하여 계절적 추세를 도출하고 쿠폰/설문조사 프로모션을 사용하여 최종 소비자에게 직접 가서 피드백과 습관에 대해 자세히 알아볼 수 있습니다.
과거에는 구독이 물리적인 편리함을 가져다 주었습니다. 빗속에서 튀어나올 필요 없이 배달되는 현지 헝겊, 잠에서 깨기 전에 문앞에 신선한 우유가 배달됩니다. 디지털 경제는 구독의 부가가치 요소에 대한 이해를 높였습니다. 향수를 불러일으키는 이 두 가지 예의 경우, 이제 잡지를 디지털 방식으로 읽을 수 있고 전자 상거래 검색을 통해 더 적합한 우유 공급업체를 더 쉽게 찾을 수 있습니다.
하지만 2020년에는 구독 비즈니스 모델의 맥락에서 다음 요소를 중요하게 고려해야 한다고 생각합니다.
구독 서비스에 대해 널리 알려진 몇 가지 특성을 살펴보면 두 가지 심리적 특성으로 나눌 수 있습니다. 필요한 것 (필수품) 및 우리가 원하는 것 (사치품).
좋은 구독 비즈니스 모델은 이러한 영역 중 하나에서 탁월하지만 둘 사이의 교차점에서 무언가를 찾을 수 있다면 더 장기적인 방어 가능성이 있습니다. 필수품 측면에서는 순수한 상품 제공과의 차별화를 보장하고 럭셔리 측면에서는 틈새 시장을 "가지고 있으면 좋은" 서비스를 넘어 시장을 확장합니다.
다음은 몇 가지 예입니다.
| 가격 | 편의성 | 큐레이션 | 화장품 상자 예:자작나무 상자 뷰티 제품의 큐레이션을 통해 소비자는 더 저렴한 비용으로 프리미엄 브랜드를 체험할 수 있으며(큐레이터가 제공하는 집합적 규모로 인해) 공급업체와 흥미로운 마케팅 플레이를 구축할 수 있습니다. | 스트리밍 비디오 예:Netflix 케이블 절단과 시청할 항목의 무한한 선택의 시대에 신뢰할 수 있는 서비스를 켜고 그들이 원하는 것을 제공하게 하는 이점이 있습니다. | 개인화 | 통판 콘택트 렌즈 예:왈도 콘택트렌즈는 무해한 제품이지만 사용자의 처방에 따라 맞춤 제작해야 하는 제품입니다. 공장에서 직접 구매하면 검안사의 중개자가 없어져 가격 이점이 있습니다. | 건강 상담 예:Babylon Health 개인 의료 상담 및 조언에 대한 고정 가격 액세스를 제공하는 것은 소비자에게 강력한 맞춤형 편의를 제공하는 독특한 혜택입니다. |
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SaaS를 통해 고객은 소프트웨어를 지속적으로 지원하기 위해 공급업체에 의존합니다. 그렇지 않으면 고객이 이탈할 것입니다. 이러한 역학 관계는 조정된 인센티브와 함께 양 당사자 간의 건전한 관계를 유지합니다.
대부분의 소비자 대면 구독 비즈니스도 마찬가지라고 말할 수 있습니까? 순한 필수 소비재로 지속적인 제품 개선과 혁신 주기를 가질 수 있다고 생각하는 것은 확실히 더 희박합니다.
그 대신, 무관심을 이용하기 위해 구독을 사용하는 경우가 많습니다. 무엇이 유용하고 무엇이 그렇지 않은지에 대한 직접적인 피드백을 제공하기 때문에 사용이 공급업체에 이익이 되는 SaaS 제품과 달리, 소비자 구독 비즈니스는 소비자가 서비스를 사용하지 않을 때 가장 이익을 얻는 경우가 있습니다. 무관심으로부터 이익을 얻는 것은 이상적인 장기적 비즈니스 모델이 아닙니다.
비즈니스에 사회적 영향 요소를 갖는 것은 더 나은 신뢰 유대를 전달하는 데 도움이 될 수 있습니다. 영국에는 완벽한 당근을 위해 슈퍼마켓이 원하는 미관에 맞지 않는 "완벽한" 야채 상자를 제공하는 기업이 있습니다. 더 많은 고객이 비즈니스를 더 많은 농부들에게 다가갈 수 있게 해줄 뿐만 아니라 더 많은 고객이 회사가 음식물 쓰레기를 줄일 수 있도록 힘을 실어줍니다.
뷔페가 존재하는 이유는 실제로 돈을 벌기 때문입니다. 그들은 소비자가 더 많이 소비함으로써 다른 식당보다 더 많은 효용을 얻을 것이라고 생각하는 비합리적인 탐욕을 먹습니다. 그러나 시간이 지남에 따라 뷔페는 여전히 수익을 올릴 것입니다.
소비자 구독은 이러한 뷔페 정신의 일부 요소가 있을 때 작동합니다. 무한리필 구독이 사용자에게 유용성과 만족을 가져다준다면, 서비스의 복음화는 더 많은 다이너를 끌어들일 것입니다.
Spotify를 예로 들면 노래는 재생당 평균 $0.0072의 로열티를 받습니다(이전에 공개된 $0.006~$0.0084 범위의 평균 기준). 서비스 비용은 월 $9.99이며, 이는 1,388곡이 가격에 "포함"되었음을 의미합니다. 4분짜리 노래 1,388곡을 들으려면 한 달에 92.5시간, 하루에 3시간 이상을 소비해야 합니다. 이를 바탕으로 Spotify가 나에게 돈을 벌고 있다고 손을 내밀 수 있지만 "최대 효용"을 얻지는 못하더라도 훌륭한 가치 서비스라고 생각합니다.
나는 무역 금융 가입 사업과 시간의 시험을 견딜 사업을 구분하는 것이 바로 이 요소라고 믿습니다. 소비자 제품 구독이 그렇게 어려운 주요 이유는 아날로그 컨텍스트에서 "무제한 음식" 사고방식을 얻는 것이 상당히 어렵기 때문입니다. 다음과 같은 몇 가지 예가 있습니다.
언젠가 유치하기를 희망하는 투자자를 달래기 위해 비즈니스를 구축하는 것은 비즈니스 구축 게임화의 진화하는 여정에서 위험한 길입니다. 반복되는 수익 메트릭을 보여주는 SaaS 게임 계획을 따르는 것이 이것이 발생하는 한 가지 방법이었습니다. 이제 2020년, WeWorkian 이후에 어떤 비용을 치르더라도 성장하는 하이퍼스케일링보다 이익을 쫓는 여파로 소비재 스타트업에 대한 기준이 훨씬 더 높아졌습니다.
소비자 전자 상거래를 위한 거시적 환경은 매우 험난합니다. Google, Facebook 및 Amazon과 같은 대형 애그리게이터의 편재는 광고 세금을 부과하고 고객 관계를 소유하면서 시장의 문지기 역할을 합니다. 이러한 조건으로 인해 많은 소비재 회사는 가격 책정 및 차별화 측면에서 최하위 경쟁을 하게 되었습니다.
이러한 집합체는 "가격"과 "편의성"의 필수품이 쉽게 복제되는 상품으로 빠르게 수렴되도록 할 수 있습니다. 우리는 대규모 기술 기업이 이제 반복적인 수익 번들(런들 구독 상품)을 구축하여 소비자가 방문할 수 있는 원스톱 상점을 만들어 편리함을 활용하는 것을 봅니다. Apple이 불과 몇 년 만에 어떻게 Apple Care에서 클라우드, 뉴스, 음악, TV, 게임으로 발전했는지 생각해 보십시오. 이 모든 추가 수익과 관심은 할리우드와 디트로이트에 동시에 도전하는 것과 같이 훨씬 더 대담한 업적을 시도할 수 있는 추진력을 제공합니다.
따라서 소비자 스타트업의 다음 물결은 큐레이션에 집중할 것으로 기대합니다. 및 맞춤설정 복제하기 어렵고 본질적으로 더 맞춤화된 반복적인 수익 제품의 측면. 구독은 시간이 지남에 따라 소비자에게 점진적인 가치를 제공하는 방법을 찾을 때 성공합니다. 똑똑한 사람은 언젠가 소비자 제품에 대해 확장 가능한 방식으로 이를 수행하는 방법을 알아낼 것입니다.
새로운 브랜드가 온라인에서 유기적 고객을 찾는 것은 어렵습니다. 그러기 위해서도 하이퍼로컬 마케팅의 구식 오프라인 요소가 도리가 될 것이라고 생각합니다. 일상 생활에서 고객을 찾은 다음 대중 시장 애그리게이터 생태계 외부에서 온라인으로 고객에게 서비스를 제공하는 것이 가장 실행 가능한 방법일 수 있습니다.