이 기사의 Yesica Danderfer 번역 버전 증가하는 투자자의 열정이 자본의 홍수(지난 5년 동안 역사적 3조 달러)에 기여했지만, 사모펀드 산업은 PE 기업 간의 경쟁 심화, 기록적인 배수 및 기타 요인에 직면하여 매력적인 자본을 창출하기 어렵게 만듭니다. 보고. 고려해야 할 한 가지 측면은 승계 계획입니다. 특히 포트폴리오 회사의 CEO 이직률은 73%이고 유지 시간은 늘리고 수익은 감소시키는 것으로 나타났습니다. 승계 계획은 모든 회사의 연속성과 지속 가능성을 위해 의심할 여지 없이 중요하지만 사모펀드 업계의 경우에는 더욱 그렇습니다.
이 기사에서는 승계 계획을 정의하고 PE 포트폴리오 회사(CEO 수준 이상)의 승계 계획에서 피해야 할 모범 사례와 실수를 조사합니다. 또한 내 승계 계획도 살펴봅니다. 사모 펀드 회사 자체, PE 회사가 최근에 직면하는 데 특이할 정도로 적극적이었습니다.
사모 펀드 승계 계획은 회사의 인재를 유지하고 기존 리더십이 떠날 경우 원활한 전환을 보장하는 데 중점을 둡니다. 일부는 이 프로세스가 단순히 C-suite 교체를 포함한다고 생각하지만 다른 사람들은 이것이 인재를 개발하고 손질하는 다단계 노력이라고 생각합니다. 사모펀드가 지원하는 OnApp의 회장인 Paul Brennan은 “승계 계획은 비즈니스뿐만 아니라 잠재적인 구매자에게도 유익합니다. 기존 팀의 가치를 뒷받침하는 보험입니다. 인수자가 승계 계획 없이 사업에 뛰어든다면 실제로는 IP만 구매하는 것입니다.”
사모펀드는 오랫동안 기본 전제에 의존해 왔습니다. PE 기업은 포트폴리오를 위해 기업을 매수하고, 빠른 성과 개선을 촉진하고, 매각합니다. 이상적으로는 인수한 회사가 원래 구매 가격에서 가치를 높여 일반적으로 4~7년 이내에 PE 회사에 수익성 있는 출구를 만들 것입니다. 그러나 최근 Harvard Business Review 보고서에서 선언한 것처럼 오늘날의 PE 회사는 단순히 포트폴리오 회사를 팔기 위해 사거나 사고 보유하지 않습니다. 오히려 구매하고 변형합니다. "구매 및 변형" 모델에서 "금융 분야는 이벤트가 아니라 패턴입니다. 전략적 명확성은 방향이 아니라 약속입니다. 운영 우수성은 도구가 아니라 마음가짐입니다.” 이러한 진화에 비추어 인재에 대한 접근 방식도 적응해야 합니다. 역사적으로 PE 회사는 데이터 수집 및 숫자 분석 기능을 통해 포트폴리오 회사에 가치를 추가했습니다. 그러나 오늘날 가치 창출에는 더 많은 것이 필요합니다. 기업 가치의 50% 이상이 브랜드 및 리더십 자본과 같은 무형 자산에 기인할 수 있습니다.
사모 펀드 승계 계획은 포트폴리오 회사의 리더가 사모 펀드 산업 고유의 과제에 직면하기 때문에 특히 중요합니다. PE 회사의 관점에서 당면한 문제는 기존 리더십이 "충분히 좋은지"가 아닙니다. 그보다는 목적에 적합한 관리를 식별하는 것이 과제입니다. PE 소유권 하에서 전략은 끊임없이 변화하기 때문에 성공에 필요한 역량도 변화합니다. 따라서 PE 기업은 리더십에서 유연성을 찾아야 하며 가치 창출 계획에서 너무 멀리 벗어나지 않아야 합니다. 그리고 리더십은 PE 파트너와의 협력에 대한 요구 사항을 진정으로 수용하고 이해해야 합니다. 즉, 더 많은 압력, 시간 단축, 더 이상 의미가 없는 "신성한 소" 또는 레거시 비즈니스 관행에 대한 관용을 줄여야 합니다.
53개의 PE 회사와 63개의 포트폴리오 회사를 대상으로 한 AlixPartners 2017 설문조사에 따르면, 포트폴리오 회사의 CEO 이직의 절반 이상이 계획되지 않은 상태이므로 유지 시간이 길어지고 수익이 낮아집니다. 설문 조사에 따르면 CEO의 73%가 투자 주기 동안 교체될 가능성이 있으며 교체의 58%는 2년 이내에 이루어집니다. 아마도 당연하게도 CEO의 이직은 투자자에게 비용이 많이 듭니다. 예상치 못한 CEO의 이직으로 인해 내부 수익률이 좋지 않은 경우가 46%, 82%에서 더 긴 대기 시간이 발생할 수 있습니다.
베인(Bain)의 연구에 따르면 PE 회사는 포트폴리오 회사 CEO의 거의 절반을 변경했으며 이러한 사건의 60%는 계획에 없던 것으로 나타났습니다. 설상가상으로 PE 소유 첫 해가 "조기 전진 모멘텀을 구축할 수 있는 기회"임에도 불구하고 대다수의 CEO가 교체되지 않았습니다.
따라서 승계 계획은 PE 기업 목록의 최상위에 있어야 합니다. 우선 순위를 지정하면 구매자의 신뢰를 구축하는 데 도움이 되고 계획되지 않은 리더십 변화가 생산성, 사기 및 수익에 미칠 수 있는 잠재적인 부정적인 영향을 제한할 수 있습니다. 다음 섹션에서는 포트폴리오 회사를 위한 사모펀드 승계 계획에서 피해야 할 여러 모범 사례와 실수에 대해 자세히 설명합니다.
경험은 과대평가될 수 있습니다. 물론 깨끗한 자격을 갖춘 사람을 고용하는 것이 편안하지만, 이렇게 하면 많은 재능 있는 경쟁자를 빠르게 배제하거나 새 회사에 적합하지 않은 전략적 플레이를 재활용하려는 후보자를 양산할 수 있습니다. 임원 검색 회사 DHR International에서 수행한 연구에 따르면 "과거의 성취와 현재의 도전은 거의 사과 대 사과 비교가 아닙니다." PE 회사는 아이비리그 학위가 없고 경력에서 더 특이한 경로를 택한 "전통적이지 않은" 후보자를 고용하는 데 개방적이어야 합니다. 진정성, 팀워크, 행동에 대한 편견, 탄력성을 포함한 소프트 스킬도 중요합니다.
사실 최고의 경영자들은 7년 내 퇴사를 목표로 하지만 직원 개발을 중요하게 생각합니다. 최고의 PE 소유 포트폴리오 회사의 CEO는 채용과 인재 개발 모두를 중요하게 생각합니다. 실제로 이 기간 동안 개발에 가장 큰 영향을 미칠 직원에게 초점을 맞춥니다.
경영진에 대한 인센티브를 조정하고 지원하는 것이 항상 중요하지만 PE 회사는 새 사람으로 교체해야 할 가능성에도 대비해야 합니다. CEO 교체가 늦어지면 성공과 기업 가치 평가가 좌절될 수 있습니다. 따라서 경험이 많은 PE 회사는 경험이 풍부한 임원 풀을 대기 상태로 유지하고 관리 의무를 수행할 수 있는 신뢰할 수 있는 사람을 유지하여 단호한 조치를 취해야 할 가능성이 있다고 예상합니다. 그들은 가치 창출 계획의 중요한 구성 요소에 대해 CEO와 부하를 정직하게 평가한 다음 인수 후 신속하게 필요한 변경을 수행합니다.
대부분의 회사는 모든 수준에 관련되어야 하는 경우에만 경영진의 승계 계획에 중점을 둡니다. 최고 경영진의 누군가가 떠나고 아래 계층이 승진할 능력이 없으면 문제가 발생합니다. 이미 회사에 친숙한 내부 자원을 보유하는 것이 외부에서 채용하고 인력을 늘리는 것보다 훨씬 더 가치가 있습니다. 다단계 승계 로드맵이 없는 회사는 불가피하게 기술 및 산업의 변화와 관련하여 그렇지 않은 회사보다 민첩성이 떨어집니다. 비즈니스를 판매하는 사람이 한 두 명의 리더에게만 의존한다면 구매자는 회사의 재정적 미래에 대해 경계하게 되고 그에 대한 비용을 많이 지불하지 않을 것입니다.
리더십을 채용할 때 특정 특성을 평가하기가 더 간단합니다. 그러한 예가 재정적 통찰력입니다. AlixPartners 2017 설문조사에서 PE 응답자의 90%는 재무 통찰력을 측정할 수 있는 능력에 대해 확신했으며 유사한 비율은 영업 및 마케팅 기술을 평가할 수 있는 능력에 대해 확신했습니다. 반면에 35%와 28%는 각각 리더십 기술과 전략적 사고를 평가하기 어렵다고 답했습니다.
불행히도 가장 평가하기 어려운 기술이 중요한 기술인 것 같습니다. 설문에 응한 포트폴리오 회사 임원 중 67%는 리더십 기술을 통해 최고 수준의 성과를 낼 수 있다고 말했으며 46%는 전략적 사고를 비슷하게 중요시했습니다. 분명히 PE 기업이 독립적인 제3자 평가를 포함하여 CEO 평가에 대한 대안적 접근 방식을 취하는 것이 중요합니다. 이러한 유형의 평가는 종종 인터뷰와 행동 및 심리 측정 테스트를 결합합니다. 일부에는 대상 회사의 평판 평가나 전임 임원, 고객 또는 공급업체의 통찰력도 포함됩니다.
오늘날 PE 기업의 절반 이상이 현재 인수할 기업에 대한 결정에 영향을 미치는 리더십 자본 파트너(LCP)를 고용하고 있습니다. 리더십 자본을 분석하는 것은 오랫동안 실사의 구성 요소였지만 이제 LCP는 PE 기업이 잠재적인 대상의 리더십과 문화에 대한 데이터 기반 평가를 수행하도록 돕고 있습니다.>
회사가 인수되면 LCP가 변환을 용이하게 합니다. 이를 위해서는 원가절감, 재무구조 개편이 아닌 조직문화, 프로세스, 인재상의 근본적인 변화가 필요합니다. 예를 들어, LCP는 매년 리더십과 문화를 감사하여 관리 팀의 우선 순위 조치를 식별합니다. 그리고 사모펀드 업계가 보다 "부동산 개발자" 접근 방식으로 이동하고 있기 때문에 LCP는 회사 전체에 모범 사례를 공유하고 조직 혁신을 장려하며 최고 인사 책임자(CHRO) 고용과 같은 작업에 대한 통찰력을 제공합니다.
LCP는 또한 매각 대화에 자주 참여하여 유리한 가격을 달성하는 데 도움이 되는 리더십과 문화를 강조합니다. LCP는 종종 연구 결과를 사용하여 구매 후에도 긍정적인 재정적 결과가 계속될 것이라는 확신을 구매자에게 심어줍니다.
포트폴리오 회사의 리더가 된다는 것은 PE 산업에 고유한 일련의 도전 과제를 제시합니다. 회사와 투자자에게 답변하고 짧은 시간 내에 변혁적 효율성을 달성할 것으로 예상됩니다(2017년 중간 보유 기간은 5 연령). S&P 500 기업의 평균 CEO 재임 기간은 10년이지만 포트폴리오 기업 리더십의 경우에는 그렇지 않습니다. 따라서 사모펀드 회사의 경우 의견 불일치의 공통점을 이해하면 양 당사자가 생산성을 개선하고 잠재적으로 계획되지 않은 리더십 퇴출을 방지하는 데 도움이 될 수 있습니다. PE 응답자의 78%는 속도의 변화가 그러한 갈등의 원인 중 하나라고 밝혔으며, 성과 목표는 두 번째로 논쟁의 여지가 있는 문제였습니다(응답자의 50%는 이에 대해 어려움을 겪음).
접촉 빈도에 대한 기대에도 격차가 있습니다. 포트폴리오 회사 CEO의 가용성에 대해 질문했을 때 PE 응답자의 3%만이 월간 회의에 만족한다고 답한 반면 CEO의 31%는 이를 선호했습니다. 그리고 PE 투자자의 33%는 24시간 가용성을 기대했지만 CEO의 14%만이 이에 동의했습니다. 이러한 극명한 차이는 투자 주기 초기에 이러한 기대치를 중심으로 명확성과 조정을 수립하는 것이 중요하다는 것을 나타냅니다.
사모펀드 회사 자체도 승계 계획의 중요성에 영향을 받지 않습니다. 일반적으로 펀드가 10년 이상 펀드에 잠겨 있는 연금 계획 및 기타 기관을 포함한 고객 및 유한 파트너는 그 시점에서 누가 자신의 돈을 관리할 것인지에 대해 당연히 우려하고 있습니다. PE 펀드의 12%만이 10년 이내에 마감됩니다. Palico의 연구에 따르면 PE 펀드의 평균 듀레이션은 13년입니다. 연속적인 펀드는 종종 하나씩 모금되며 종종 동일한 레거시 딜메이커에 의해 폐쇄됩니다. 블랙스톤(Blackstone), 칼라일(Carlyle), KKR과 같은 대형 PE 기업의 창업자들 중 상당수가 이제 70대와 80대에 들어서면서 이러한 문제가 부각되고 있다. 또한 이러한 PE 회사의 젊은 인재는 상향 이동이 불분명할 때 좌절감을 느낀다는 점에 유의해야 합니다.
수년 동안 사모펀드 승계 계획은 최소화되었습니다. Thelander-Pitchbook 2015 투자 회사 설문 조사에 따르면 160개의 PE 회사를 포함하여 설문에 응한 446개의 미국 투자 회사 중 47%가 승계 계획이 없는 것으로 나타났습니다. 그러나 이것은 점점 줄어들고 있습니다. 2016년 4월 Bain Capital은 4명의 임원을 승진시켰습니다. 2명은 공동 관리 파트너에게, 나머지 2명은 공동 의장으로 임명됩니다. 2017년 7월, KKR &Co.는 40대 임원 2명을 73세 창업자 아래 공동 사장 및 공동 최고 운영 책임자로 임명했습니다.
2016년 2,500명 이상의 글로벌 투자자를 대상으로 3,000억 달러 이상의 운용 자산을 조사한 결과, 팀 구성과 조직의 안정성이 미래 성과를 예측하는 데 가장 중요한 기준이 되는 것으로 나타났습니다.
사모펀드 승계 계획은 처음에는 불편해 보일 수 있지만, 이는 포트폴리오 회사와 사모펀드 회사 모두를 위한 두드러진 형태의 보험 역할을 합니다. PE 회사의 경우 단순한 프로세스가 모든 수준에서 주인의식을 조성할 수 있으며 내부적으로 인센티브를 조정하는 데 도움이 되며 다른 사람들에게 회사가 지속 가능하다는 것을 보여줄 수 있습니다.