합병 및 인수 거래를 추구하는 기업을 안내하는 단일 프레임워크는 없습니다. 그렇다면 M&A의 실패율은 90%까지 그렇게 지속적으로 높지 않을 것입니다.
대신, 각 회사는 성공적인 거래를 생성하는 원칙을 식별 및 이해하고 이를 사용하여 자체 효과적인 전략을 수립하고 후속 조치를 취해야 합니다. 그 접근 방식은 대기업에 더 쉬운 제안인 것으로 나타났습니다. 연구에 따르면 대기업이 M&A에서 더 많은 성공을 거둔 것은 아마도 자체 플레이북을 개발하고 구현할 수 있는 경험과 리소스가 있기 때문일 것입니다.
소규모 회사는 M&A 경험이 적기 때문에 거래 성사 가능성이 더 높습니다. 인수는 연 매출이 1억 달러 미만인 기업이 특히 사모펀드 회사에 의해 통제되는 경우 공격적으로 확장하려는 중저가 시장에서 더욱 빈번하게 초점을 맞춥니다. 이러한 상황에서는 경험 부족이 문제가 됩니다.
2021년 Toptal의 네트워크에 합류한 M&A 및 기술 혁신 컨설팅 회사인 Vertigo Advisors의 창립 파트너인 Rohit Srivastava는 "중간 시장에서는 더 사려 깊고 실용적이며 실용적이어야 합니다. 또는 사전 정의된 통합 팀이 있는 대규모 합병으로 규모가 조정됩니다. 500문제를 풀 시간이 없습니다. 20개의 잘 정의된 질문에 가깝게 요약해야 합니다.”
그럼에도 불구하고 소규모 회사는 여전히 엔터프라이즈 수준의 M&A를 안내하는 원칙에서 배울 수 있습니다. M&A는 모든 규모에서 복잡하고 특이성과 놀라움으로 가득 차 있습니다. 이 기사에서는 전문가들이 모든 성공적인 M&A 거래의 기초를 구성한다는 데 동의하는 세 가지 원칙인 사려 깊은 전략, 철저한 실사, 사람 중심의 통합을 살펴보겠습니다.
규모에 상관없이 기업은 제품, 시장, 기술, 고객에 대한 산업별 접근 방식과 기업의 역사를 반영하는 복잡한 실체입니다. 회사를 인수하고 통합하는 것은 복잡하며 그 과정에서 많은 실수를 할 수 있습니다. 모든 M&A의 과제는 예상 목표와 이익을 저해할 수 있는 오류를 피하면서 목표를 달성하는 방법을 찾는 것입니다.
인수가 예상되는 이점을 제공하지 못하면 실패로 간주됩니다. 그러나 이러한 기대는 종종 거래 협상 및 종료 단계에서 형성된 잘못된 가정에 근거합니다. 이러한 실수는 인수자가 원하는 직원, 운영 또는 고객 기반을 통합하려고 할 때까지 나타나지 않는 경우가 많습니다.
2016년에 Toptal의 컨설팅 네트워크에 합류한 Bain &Co.의 전 수석 컨설턴트인 Anuar Heberlein은 "M&A는 기업의 결혼에 해당합니다. 먼저 데이트를 한 다음 결혼하기로 결정합니다. 실사를 통해 실제로 다른 회사를 알게 된다면 최소한의 놀라움이나 불일치가 있을 것입니다.”
인수자의 성공 가능성을 높이기 위해 Heberlein 및 Srivastava와 같은 전문가는 개념적으로나 실제적으로 프로세스의 필수 구성 요소인 세 단계에 중점을 둡니다.
M&A 전략 . 이것은 거래를 추구하는 이유를 설명합니다. 예를 들어, 고객과 같은 회사 자산이나 회사가 통제하는 일부 특허를 구매하는 근거와 같이 매우 구체적일 수 있습니다. 또는 기업이 지리적으로 확장하거나 비즈니스 운영을 다각화하기 위해 인수를 모색하는 이유가 더 광범위할 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 이 전략이 의사 결정 프로세스를 주도하기 때문에 뉘앙스를 올바르게 이해하는 것이 중요합니다. (사모펀드와 같은 일부 구매자는 이 전략을 투자 논문이라고 할 수 있습니다.)
실사 . M&A 발견 프로세스는 다각적입니다. 잠재적인 투자 수익을 결정하는 가정을 형성하는 동시에 거래가 완료된 후 통합을 위한 체크리스트를 작성하는 데 도움이 됩니다. 이 시점에서 기술, 인력 및 문화와 같은 요소가 맞물릴 수 있도록 인수자와 인수한 비즈니스 간의 정렬을 분석하는 것이 중요합니다. 근면할수록 통합이 쉬워집니다.
합병 후 통합 . PMI라고 하는 이 마지막 단계에서 운영 또는 인력이 통합되고 수익 및 성장 시너지, 통합으로 인한 비용 절감, 문화 적합성에 대한 잘못된 가정이 분명해집니다. 이 시점에서 놀라움이 나타나는 경향이 있으며 사전 마감 프로세스의 실수와 지름길이 나타납니다. 잘 실행된 PMI는 후기 실망의 여파를 완화하지만 제대로 실행되지 않은 PMI는 잘 구성된 거래를 훼손할 수 있습니다.
이러한 각 단계에는 잠재적인 함정이 있지만 M&A를 진행하는 데 도움이 될 수 있는 원칙이 있습니다.
거래에는 많은 동기가 있으며 다양한 M&A 전략은 이러한 다양성을 반영합니다. 많은 기업이 당면한 과제는 자신의 전략이 인수 기업의 및 열망을 표현할 수 있다는 점을 이해하는 것입니다. 면밀한 조사를 받는 데이터 기반 실행 계획을 제공합니다. 예를 들어, 기술 회사가 소중한 소프트웨어 개발자를 확보하기 위해 다른 비즈니스를 사는 것은 드문 일이 아닙니다. 논문이 인수를 통해 인재를 축적하는 것이라면 근면의 최우선 과제 중 하나는 PMI에 중점을 두고 직원 유지를 위한 계약을 개발하는 것입니다.
하지만 항상 그런 것은 아닙니다. 이전에 Johnson &Johnson의 아시아 최고 재무 책임자(CFO)로 인수를 총괄하고 Toptal의 컨설팅 네트워크에 합류한 Neel Augusthy는 "거래를 실행하는 팀에서 실행하는 팀으로 전략이 전달되면 더 큰 그림을 놓치는 경우가 많습니다."라고 말합니다. 2021.
전체 프로세스를 염두에 두고 강력하고 실용적인 전략을 개발하는 첫 번째 단계는 회사가 인수를 추진하는 이유를 이해하는 것입니다. 기업 인수자는 일반적으로 독립형 현금 창출 능력에 주로 관심을 갖는 재무적 구매자 또는 통합을 통해 창출되는 시너지 효과에 중점을 둔 전략적 구매자의 두 가지 범주 중 하나로 분류됩니다. 그러나 실제로는 특히 거래가 협상에서 구현으로 발전함에 따라 이러한 범주 간에 상당한 중복이 있습니다. Corporate Finance Institute는 합병에 대한 일반적인 동기 목록을 제공합니다.
인수한 회사에서 가장 중요한 것이 무엇인지(고객, 지적 재산 등)를 식별하고 M&A 프로세스를 주도하는 것이 중요합니다.
물론 잘 정리된 논문도 틀릴 수 있습니다. Heberlein은 모국의 인적 자원 규정을 준수하는 다른 급여 회사를 인수하여 전 세계적으로 확장한 급여 회사와 한 번 일했지만 각 회사가 사용하는 서로 다른 소프트웨어 솔루션을 하나로 묶는 복잡성을 완전히 이해하지 못했습니다. 실사 격차. 통합 비용은 궁극적으로 확고해 보이는 확장 전략의 재정적 이익을 감소시켰습니다.
Toptal과 함께 일할 뿐만 아니라 비즈니스 및 금융 컨설팅 회사인 STRATYGIKA의 설립자이자 관리 파트너인 Heberlein은 "특히 소프트웨어 분야에서 이런 일이 많이 발생합니다."라고 말합니다. "프랑켄슈타인을 조립하면 가장 작은 것을 바꾸는 순간 모든 것이 무너집니다."
인수 목표도 바뀔 수 있습니다. Augusthy는 J&J를 떠나 컨설팅 회사인 VADN Group을 설립하기 전에 J&J가 공급망에 접근하기 위해 회사를 인수했다고 회상합니다. 통합이 진행 중일 때 초점은 회사가 제공하는 제품으로 바뀌었습니다. 이것은 괜찮지만 목표 기업이 어떻게 평가되었는지를 포함하여 전략과 프로세스를 업데이트하여 그러한 진화를 반영하는 것이 중요하다고 그는 말합니다. 성공 또는 실패의 척도는 거래의 현실을 반영해야 합니다.
M&A 전략은 개념적 관점에서 도전적입니다. 실사는 똑같이 도전적이지만 실용적인 관점에서 볼 수 있습니다. 회사가 비즈니스 목표를 정의한 후에는 인수하는 비즈니스의 기술 및 인력과 같은 요소를 탐색하기 시작해야 합니다. 이는 발견한 내용에 따라 로드맵을 구축하는 프로세스로 이어질 것입니다. 이 지도는 거래를 마무리하고 통합을 위한 체크리스트를 제공합니다.
이 발견의 요소는 다음과 같습니다.
상업적 실사 . 인수 회사는 목표가 틈새 시장을 얼마나 잘 채우고 있으며 해당 시장이 구매자의 계획과 어떻게 일치하는지 주시하면서 해당 시장이 어떻게 발전할 수 있는지 분석합니다.
기업에 영향을 미치는 전례 없는 사건을 예측하는 것은 어렵지만 상업적 실사는 M&A 평가에 영향을 미치는 시장 변화 및 기타 요인을 예측하는 데 도움이 될 수 있습니다. 재능 있는 소프트웨어 엔지니어와 같은 단일 목적을 위해 회사를 구매하는 경우에도 해당 회사의 제품이나 서비스가 포지셔닝된 방식을 이해하는 것이 중요합니다. 이는 거래 가치에 영향을 미치기 때문입니다. 또한 Augusthy가 J&J가 인수하는 회사의 제품에 집중하기로 결정했을 때 언급했듯이 인수를 하게 된 이유는 거래 과정에서 발전할 수 있습니다.
가장 똑똑한 회사라도 상업적 실사에 있어 오류를 범할 수 있습니다. Google과 Microsoft는 모두 2000년대에 스마트폰 제조업체를 구매하는 값비싼 실수를 저질렀고, 경쟁이 치열한 시장에서 스마트폰 제품에 대한 영향력을 잘못 판단했습니다.
재무 실사 . 인수 회사는 매출, 제품별 수익률, 매출채권, 재고 등 대상의 재무 정보를 조사합니다.
재무 실사가 엉성하면 M&A가 실패할 수 있습니다. 부적절한 재정 실사는 주택 시장이 붕괴되어 글로벌 금융 위기를 촉발시키기 몇 달 전인 2008년 Bank of America가 Countrywide를 인수했을 때 책임이 있었습니다. 모기지 발행인이 직면한 손실의 정도를 완전히 이해하지 못한 은행 대기업은 결국 400억 달러 이상의 손실을 보게 될 것입니다.
재무 실사 및 사전 마감 프로세스의 또 다른 필수 기능은 대상 회사의 평가입니다. 이는 거래의 성공 여부에 대한 벤치마크를 설정하는 데 도움이 되기 때문에 중요합니다. Augusthy는 "회사 가치를 올바르게 평가하면 통합 부분이 더 쉬워집니다."라고 말합니다.
회사가 과대 평가되면 거래의 다른 요소에도 영향을 줄 수 있습니다. 예를 들어, 구매자가 주요 직원을 유지하기 위해 지불하기로 동의한 유지 보너스를 부풀릴 수 있습니다. 또는 America Online이 2000년 불운한 거래로 Time Warner를 인수했을 때 어떤 일이 일어났는지 생각해 보십시오. 당시 세계 최대 인터넷 서비스 제공업체의 가치는 2,260억 달러였습니다. 그러나 불과 몇 달 후 닷컴 거품이 터지고 그 가치는 약 200억 달러로 급락하여 투자자와 이해 관계자에게 치명적인 손실을 입히고 합병을 약화시켰습니다.
운영 실사 . 인수자는 대상 회사의 비즈니스 모델과 운영을 조사하여 해당 회사가 구매자에게 적합한지 판단합니다.
제대로 조사하지 않으면 현실이 훌륭한 이야기를 훼손할 수 있는 곳입니다. 예를 들어, Daimler-Benz AG와 Chrysler Corporation은 1998년에 두 자동차 제조업체가 결합하여 세계적인 거대 기업을 만들 계획이었지만, 그 후 서로 상당히 다른 문화가 맞물릴 수 없다는 것을 알게 되었습니다. 독일에서 경영진이 일하는 방식은 디트로이트에서 했던 방식과 달랐고 회사에 대한 비전도 달랐습니다.
2019년 Toptal의 네트워크에 합류한 컨설턴트인 David Crais는 운영 실사의 대부분이 기술 정렬에 중점을 두고 있다고 말합니다. 특히 중간 시장에서 은행과 같은 기존 회사가 핀테크 회사와 같은 신생 기업을 인수하는 것은 드문 일이 아닙니다. 엣지 제품 제공. 그들이 종종 깨닫지 못하는 것은 새로운 기술과 그것을 개발하고 유지 관리하는 사람들을 통합하는 방법을 알아낼 필요가 있다는 것입니다. Crais는 “IT 시스템 통합은 거대합니다. "하지만 시스템과 사람이 함께하는 것입니다."
가족 소유 기업도 문제가 될 수 있습니다. Cornell SC Johnson College of Business의 Smith Family Business Initiative의 전무 이사인 Daniel Van Der Vliet에 따르면 가족 기업은 안정적인 성장, 풍부한 현금 보유량 및 기회를 빠르게 포착할 수 있는 능력이 매력적인 조합을 제공합니다. 그러나 직원 충성도가 가족 정체성 또는 특정 가족 구성원을 중심으로 이루어지면 전환이 더 까다로워집니다. Van Der Vliet은 "가족 기업은 종종 가족 자체를 반영하는 매우 강력한 문화를 가질 수 있습니다. "제대로 관리하면 큰 자산이 될 수 있지만 너무 많이 만지려고 하면 손해가 될 수도 있습니다."
전통적인 근면 외에도 구매자는 전환 과정에서 설립자나 가족 구성원을 고용할 기간을 파악해야 합니다. 이 결정은 성공적인 통합에 중요한 경우가 많지만 비즈니스 변경으로 인해 갈등이 발생할 수도 있다고 Crais는 말합니다.
2019년에 Toptal에 컨설턴트로 합류한 소프트웨어 및 기술 임원 Brandon Pearlman에 따르면 협상을 완전히 문서화하지 못하는 것은 이 발견 과정에서 중저가 시장에서 흔히 발생하는 또 다른 함정입니다. Pearlman은 에너지 정보 사업을 업계에서 더 큰 기업인 만큼 고용 및 예산 책정과 같은 문제에 대한 세부 정보 없이 계획된 조직 변경에 대한 높은 수준의 문서만 있었습니다. 이러한 누락은 나중에 불일치로 이어졌습니다. "구두로 합의할 때 중요한 세부 사항에 대해 잊어버리거나 마음을 바꾸기가 너무 쉽습니다."라고 Pearlman은 말합니다. "문서는 모든 사람을 정직하게 만듭니다."
M&A의 1단계는 높은 수준의 계획입니다. 전략 수립 또는 투자 논문입니다. 2단계는 실사를 통한 세부 계획입니다. 마지막 단계는 실행으로, 놀라움으로 악명이 높아 계획을 세우기가 어렵기 때문에 가장 어려운 경우가 많습니다.
이 단계에서는 인간의 접촉이 특히 중요합니다. Srivastava는 “합병 후 통합은 인적 요소에 관한 것이어야 합니다. "대부분의 거래가 약속을 이행하지 않는 이유는 사람들에게 중요한 것, 변화를 관리하는 방법, 합병 등을 통해 사람들에게 가장 좋은 인센티브를 제공하는 방법 등 인적 요소에 중점을 두지 않기 때문입니다."
직원과 직원의 우려 사항에 관심을 기울이면 거래가 실패한 후 많은 관련 당사자가 종종 문화 충돌을 비난한다는 사실인 문화 난제를 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다. 컨설팅 회사 PwC에 따르면 인수에 인재를 참여시키고 유지하는 것이 거래 가치를 포착하는 데 중요합니다. 유지 인센티브는 도움이 되지만 지나치게 프로세스 지향적인 접근 방식이나 비용 절감과 같은 재정적 목표에 대한 집착은 문화에 독이 되고 신입 직원의 마음을 빼앗고 퇴사를 촉진할 수 있습니다.
인수자나 구매자를 지원하는 사모펀드 회사에서 일하더라도 M&A 컨설턴트로서 통합을 통해 인수한 회사의 직원을 안내해야 합니다. 통합 팀은 새로운 성과 목표를 설정하고 중단을 최소화하기 위해 회사의 관리 관행, 일상적인 업무 규범, 의사 결정 방식을 이해해야 합니다.
한편으로 당신은 셰르파가 되어 인수 대상 기업이 어디로 가고 있는지 이해하도록 도와야 한다고 Srivastava는 말합니다. 다른 한편으로, 사모펀드 회사와 같은 소유주에게 재정적인 측면에서 커뮤니케이션하여 좋은 통합을 보장하는 단계를 지원하도록 할 수 있어야 합니다.
중저가 시장에 대한 또 다른 교훈은 인수가 확장 및 성장을 목표로 할 때 운영 통합을 단순화하는 것입니다. 많은 소규모 회사는 종종 그들이 개발한 백오피스 시스템이나 그들에게 특정한 운영의 다른 측면을 유지해야 한다고 주장합니다. 그러나 그들은 대신 그들이 인수한 이유에 집중해야 합니다. Srivastava가 말합니다.
M&A의 성공은 매출 성장, 이익 마진, 시장 점유율, 생산성 또는 지리적 발자국과 같은 지표를 사용하여 수량화할 수 있습니다. 그러나 원칙에 기반한 계획을 세운 후에도 성공의 열쇠는 찾기 어려울 수 있습니다. 종종 성공적인 통합은 구매자의 리더십과 커뮤니케이션에 크게 의존하기 때문입니다. 이는 문화 결합으로 인해 발생하는 일부 갈등을 완화하는 데 도움이 될 수 있습니다.
미네소타 대학 칼슨 경영대학원의 업무 및 조직 부서장인 Mary Zellmer-Bruhn은 인수 회사의 직원들이 자신과 새로운 동료를 구분하려고 할 수 있다고 말합니다. 부서 또는 부서 내에서 기존 직원과 신입 직원을 혼합하여 통합을 장려하는 것은 리더의 몫입니다.
“몇 년 전에 저는 General Mills와 함께 일하고 있었는데 그들이 Pillsbury를 인수했습니다. 10년이 지난 후에도 General Mills[직원]은 여전히 그들을 'Pillsbury 레거시 사람들'이라고 불렀습니다. 통합이 작동하지 않을 경우 리더는 이러한 "외부인" 정체성의 가치를 강조해야 하며, 그렇게 하면 신입 직원이 고유한 기술을 가진 긍정적이고 의도적인 추가 직원으로 간주될 수 있다고 그녀는 설명합니다.
2019년에 컨설턴트로 Toptal에 합류하고 기업 혁신을 전문으로 하는 Morné Wiggins는 성공적인 중간 시장 M&A는 거의 항상 사람과 사람의 합병으로 귀결되기 때문에 리더가 직원에게 제시하는 내러티브가 중요합니다. "가끔 우리는 플레이북에서 길을 잃습니다."라고 그는 말합니다. "하지만 사람이 해야 합니다."