Marisela Ordaz가 번역한 이 문서의 버전 비즈니스 세계의 영역 내에서 20세기 이전 경쟁 전략 이론은 이진 결과에 초점을 맞췄습니다. 주로 독점 및 독점 계약으로 시장을 곤경에 빠뜨리는 방법. 시장이 더욱 자유로워지면서 타협과 전문화가 더욱 중요해졌으며 20세기 중반까지 가르침은 비즈니스 분석 내에서 내부 숙달을 얻는 방향으로 이동했습니다.
1970년대 후반에 Michael Porter의 Five Forces Framework의 출판을 통해 경쟁적 비즈니스 전략이 주류를 이루었습니다. 구매자와 공급자의 교섭력, 신규 진입자와 대체자의 위협, 전반적인 업계 경쟁을 기반으로 시장을 평가하는 경쟁자 분석 도구를 제공합니다. 이 방법에 대한 더 자세한 설명은 여기에서 읽을 수 있습니다.
그의 후속 조치는 일반 전략의 개념을 도입한 경쟁 전략으로 명명되었습니다. 이 프레임워크는 평균 이상의 장기적 수익성을 유지하기 위해 기업이 지속 가능한 경쟁 우위를 필요로 한다는 주장을 기반으로 합니다. 기업이 이를 소유할 수 있는 두 가지 높은 수준의 방법이 있습니다. 가장 낮은 비용을 사용하거나 제품/서비스 차별화 전략을 사용하는 것입니다. 기업은 목표 시장 내에서 두 전략 중 하나 또는 세 번째로 집중된 전문성을 달성해야 합니다. 회사가 이 중 하나에 집중하지 않으면 모순된 전략으로 너무 가늘어져서 "중간에 갇힌" 결과를 초래할 수 있습니다. 아래 그림은 그의 두 가지 중요한 전략 프레임워크를 그래픽으로 나타낸 것입니다.
Porter의 일반 전략은 Walmart, Southwest Airlines 및 Ikea와 같은 기업에서 구현한 성공적인 경쟁 전략 유형을 설명하는 수많은 사례 연구에 영감을 주었습니다.
1996년에 Porter는 활동 포지셔닝 전략을 소개한 "전략이란 무엇인가"를 저술하여 가치 사슬 내에서 경쟁 우위를 확보하기 위해 기업이 취할 수 있는 경로를 설명했습니다. 그는 이 포지셔닝 프레임워크 내에서 따를 수 있는 세 가지 활동이 있다고 썼습니다. 다양성 기반 , 필요 기반 및 액세스 기반 . 일반 전략에 대한 보완으로 이러한 전술은 기업이 경쟁 우위를 확보하여 보다 광범위한 일반 전략 내에서 성공할 수 있는 방법에 대한 보다 명확한 경로를 제공했습니다.
예를 들어 비용 주도적 일반 전략은 기업이 가장 저렴한 비용으로 생산해야 한다는 것을 의미합니다. 그러나 회사는 어떻게 그 지점에 도달합니까? Porter의 활동 전략은 포지셔닝 경로를 제공함으로써 이 작업을 보완합니다. 그것들은 아래에 시각적으로 표시되고, 그 다음에는 그 시대의 성공적인 기업들의 몇 가지 경쟁 전략 사례와 함께 설명이 나옵니다.
이것은 기업이 전체 산업의 제품이나 서비스의 하위 집합을 생산하는 전략입니다. 따라서 고객을 기준으로 자체를 세분화하지 않고 대신 제품 선택을 통해 선택합니다. 이러한 집중적인 접근 방식을 통해 회사는 전문화를 통해 확장할 수 있으며 혁신을 가속화하고 더 나은 서비스를 제공하며 비용을 절감할 수 있는 특정 영역에 리소스를 할당할 수 있습니다.
Porter는 성공적인 다양성 기반 포지셔닝을 위해 Jiffy Lube의 예를 사용했습니다. 그가 인용한 비즈니스는 자동차 윤활유만 생산하고 보조 제품이나 서비스를 제공하지 않고 성공했습니다. 그 결과 더 빠른 서비스, 더 저렴한 비용, 우수한 제품이 탄생했습니다.
다양성 기반 포지셔닝의 반대는 고객 세그먼트를 대상으로 하고 그들의 모든 요구를 충족시키는 옵션입니다. 이는 고객을 이해하고 맞춤형 서비스 및 반복적인 비즈니스를 통해 전체 가치 사슬을 포착함으로써 탁월함을 구축합니다.
이 전략에 대해 제공된 예는 자산 관리 업계에 있었습니다. 이로써 Bessemer Trust와 Citibank는 각각 500만 달러와 25만 달러의 투자 가능 자산을 보유한 고객만을 대상으로 성공을 거두었습니다.
최종 전략은 요구 사항이 비슷하지만 제품 또는 서비스에 대한 액세스 경로가 서로 다른 고객을 대상으로 하는 것입니다. 액세스 권한은 고객 지역이나 고객 규모에 따라 정의할 수 있으므로 기업에서 효과적으로 서비스를 제공하기 위해 다양한 제공 방법이 필요합니다.
Carmike Cinemas(2016년 AMC Theatres에 매각)는 이 전략의 성공적인 적용 사례로 제공되었습니다. 그것은 시골 지역의 작은 마을 영화관 관객을 대상으로 한 영화관 체인이었습니다. 중앙 기업 기능을 운영함으로써 Carmike는 규모의 경제를 얻을 수 있었지만 맞춤형 현지 서비스를 통해 영화 경험을 분배했습니다. 언급된 한 가지 예는 고객의 이름을 알고 자신의 마케팅 캠페인을 운영한 영화 관리자를 통한 것입니다.
디지털 회사의 전략에 대해 이야기할 때 대화는 일반적으로 혁신 개념, 특히 Clayton Christensen의 파괴적 혁신 아이디어를 중심으로 이루어집니다. 그러나 비즈니스가 혁신을 이루고 나면 경쟁 우위를 실행하고 포착할 수 있도록 전략적 계획을 수립해야 합니다. 최근에 각각의 전략적 성공과 실패를 면밀히 조사한 회사는 Apple과 Nokia가 떠오릅니다.
Porter의 경쟁 전략이 20년이 넘었다는 점을 고려할 때, 이 기사에서는 디지털 경제의 성공 사례 연구를 통해 전략 계획의 이점을 보여주기 위해 그의 활동 매핑 프레임워크를 사용할 것입니다.
Nvidia는 그래픽 처리 장치(GPU)를 생산하는 회사로, 24세의 나이에 연간 매출 성장률이 48%, 총 마진이 60%에 불과합니다. 성숙한 기업에 대한 인상적인 수치입니다.
GPU는 1999년 Nvidia에 의해 발명되었으며 광대한 칩 시장 내에서 여전히 생산하는 유일한 제품입니다. 웹 사이트를 보면 하드웨어 유형을 나열하는 표준 "제품" 섹션 대신 Nvidia가 GPU를 생성하는 "플랫폼"을 표시합니다. 이는 Nvidia의 GPU 강점이 매우 강력하여 SKU를 클라이언트 세트의 사양에 정확히 맞춤화했기 때문에 요구 기반 포지셔닝의 성공적인 적용과 특히 관련이 있습니다.
비디오 게임의 성장은 GPU에 대한 수요를 주도하고 따라서 Nvidia의 성공을 도왔습니다. 매출의 절반이 이 부문에서 나옵니다. 이러한 전문화는 Nvidia를 제한하지 않았습니다. 대신 새로운 산업이 생겨나면서 그것이 만들어내는 강력한 기술 쪽으로 방향을 틀었습니다. 자율 주행 자동차와 증강 현실은 Nvidia가 적응하여 현재 서비스하고 있는 새로운 사례의 두 가지 예입니다. GPU는 이제 인공 지능 세계의 중심이며 GPU 프로세서 속도의 혁신 속도를 유지하는 데도 활용될 것입니다.
GPU 가격은 최근 몇 년 동안 가장 강력한 GPU를 선호하는 암호화폐 채굴로 인해 상승했습니다. 2017년 6월에 한 분석가는 암호화폐 채굴만으로도 단 11일 만에 Nvidia에 1억 달러 상당의 매출을 올렸다고 추정했습니다. 이를 행운의 스트라이크 또는 새로운 시장을 가능하게 하는 기술의 긍정적인 외부 효과라고 부를 수 있습니다.
GPU의 선구자로서 Nvidia는 GPU 기술 회의와 같은 이벤트를 사용하여 이해 관계자를 한데 모으고 절차의 중심에 스스로를 유지함으로써 생태계의 게이트키퍼로 스스로를 구축했습니다.
시간이 지남에 따라 GPU 개발에 대한 노력은 Nvidia가 중앙 처리 장치(CPU)의 기존 매체에 비해 성능 개선을 가속화하는 데 도움이 되었습니다. 실행 중인 무어의 법칙에 대한 이 시각적 예를 통해 주요 경쟁업체인 AMD에 비해 자체 시장 점유율도 높아졌습니다.
AMD와 비교할 때 Nvidia는 지속적으로 AMD를 능가했습니다. 주주의 수익 관점에서 볼 때 지난 4년 동안 AMD보다 약 850% 더 많은 수익을 올렸습니다.
Nvidia는 58.8%의 총 마진으로 AMD(23.4%)를 거의 35% 능가하며 이는 마이너스 EBITDA 사업입니다. AMD도 GPU 물결을 타고 있으며 칩에서 비슷한 출력 성능을 가지고 있습니다. 그렇다면 왜 재무 성과가 좋지 않습니까? 글쎄요, AMD는 Nvidia만큼 초점을 맞추지 않고 CPU도 만들고 Intel과 경쟁이 치열합니다. 고급 GPU 시장에서 Nvidia와 싸우는 것 외에도 지난 10년 동안 인텔을 산만하게 한 독점 금지 문제에 대해 인텔과 추악하고 긴 소송에 참여했습니다. AMD는 지나치게 확장되어 수익이 실망스럽습니다.
소셜 네트워크 개척자의 황금 시대는 이미 지나갔을 수 있습니다. 지속적인 인기에도 불구하고 Facebook, Twitter 및 LinkedIn은 모두 10년 전에 등장했습니다. 네트워크를 구축하고 사용자를 유치하는 데 필요한 비용은 엄청나며 승자독식 시장이 아니더라도 시도하려면 용감한 사업이 필요합니다. 이제 관심은 메시징과 상호 작용으로 옮겨졌습니다. Facebook의 지배력은 최근 이 부문에서 부상한 가장 유망한 두 스타트업인 Instagram과 WhatsApp을 인수함으로써 입증되었습니다.
최근 이 시장에서 성공적인 틈새 시장을 개척한 회사 중 하나가 Pinterest입니다. 7년이 된 이 회사는 여전히 상대적으로 젊고 크게 주목받지 못하지만 가치는 123억 달러(10번째로 높은 가치의 민간 기술 기업)입니다. 이 네트워크에는 2억 명의 월간 활성 사용자가 있으며 그 중 절반은 미국에 있고 81%는 여성입니다. 값비싼 유료 획득 방법을 피하고 추천 전술을 통해 초기 사용자 기반을 확장했습니다.
Pinterest는 요구 기반 포지셔닝을 통해 성숙하고 경쟁적인 시장에서 성장했습니다. 네트워크를 사용하여 새로운 것을 발견하고 구매하는 특정 유형의 사용자에게 가치를 제공합니다. Pinterest를 검색하면 다음과 같이 표시됩니다.
사진 기반 목록 인터페이스를 통해 Pinterest는 인테리어 디자인 및 패션 아이디어 공유와 같은 이점을 얻을 수 있는 활동으로 자연스럽게 벗어날 수 있었습니다. Amazon의 "추천 제품" 섹션과 달리 이러한 목록은 사용자가 선별하여 더 광범위하고 덜 편향된 제안을 제공하기 때문에 사용자에게 이점이 있습니다.
충성도가 높은 사용자의 사이코그래픽스를 정의하고 네트워크에 대한 사용 사례를 정의하는 것은 마케터에게 매우 중요한 일입니다. Pinterest는 "모든 거래의 잭, 아무도 없는" 유형이 됨으로써 더 넓은 소셜 네트워크와 경쟁하려고 할 수 있었습니다. 대신 핵심 사용자 기반과 이미지 기반 목록에서 가장 많은 가치를 창출하는 사용자를 수용했습니다. 이 브랜드 전략은 시장의 반대편인 광고주에게도 가치를 제공했습니다.
현재 삭제된 민간 회사의 기사는 사용자 통계를 보여주었는데, 그 중 93%가 플랫폼을 사용하여 구매 계획을 세운 다음 52%가 온라인으로 구매한 것으로 나타났습니다. 이는 Shopify에 대한 추천 트래픽의 두 번째로 높은 소스이며 평균 주문 규모는 $50이며 모든 소셜 네트워크에서 가장 높습니다. 웹상의 모든 추천 트래픽의 5%를 생성합니다. 2016년 Mary Meeker의 인터넷 트렌드 보고서에 따르면 Pinterest가 인터넷 구매에 대한 트래픽을 어떻게 유도하는지 보여줍니다.
2015년부터 수익을 기록하기 시작했음에도 불구하고 Pinterest는 그 해에 1억 달러를 벌었고 2016년에는 3억 달러로 성장했으며 2017년에는 6억 달러에 이를 수 있습니다. SharesPost International은 연간 수익이 매년 40-45%씩 계속 확장될 것으로 추정합니다. Pinterest는 니즈 기반 포지셔닝을 통해 특정 사용자에게 서비스를 제공하는 수익성 있는 네트워크를 구축했으며 이를 통해 추천 광고를 통해 수익 기회를 찾았습니다.
효과적인 액세스 기반 포지셔닝을 사용하여 경쟁 우위를 구축한 디지털 회사의 가장 좋은 예는 송금 업계의 회사라고 생각합니다. 송금을 살펴보면 전통적인 프로세스는 발신인이 브랜드가 있는 지사(예:Western Union)로 이동한 다음 수취인이 목적지 국가의 다른 지사에서 픽업하는 것입니다. 물론 효과가 있지만 누가 가장 큰 혜택을 볼 수 있습니까? 물론 사용자가 보내거나 받기 위해 수행해야 하는 타협에 관계없이 사용자를 생태계 내에 유지하는 Western Union입니다.
Xoom(2001년 설립)은 자체 인프라 사용을 피하고 이전을 가능하게 하는 역할을 함으로써 고객에게 더 많은 선택권을 주었습니다. Xoom은 발신자가 자신의 전화를 통해 보낼 수 있도록 허용하고 수신자는 은행 송금, 전화 충전 또는 현금 픽업과 같은 다양한 방법으로 현금을 얻을 수 있습니다.
현금 픽업을 "Xoom Bureaus"로 정의하지 않고 제3자 브랜드를 사용함으로써 고객이 이용할 수 있는 옵션을 늘렸습니다. 이것은 또한 Xoom에게 유리했습니다. 그 과정에서 자체 독점 지사 네트워크를 구축할 필요가 없었기 때문에 Western Union보다 더 높은 총 마진을 얻었기 때문입니다.
Xoom은 액세스 기반 포지셔닝을 통해 경쟁 우위를 구축하는 좋은 예를 보여줍니다. 사용자의 요구 사항은 동일하지만(송금 및 수취) 지역에 따라 요구 사항의 미묘한 차이가 있습니다. 도시 수취인의 현금 픽업은 선택하기 쉬운 옵션일 수 있지만 시골 거주자의 경우 전화 크레딧을 통해 받는 편안함이 제휴 현금 픽업 위치로 이동하는 불편함보다 훨씬 클 수 있습니다.
PayPal은 결국 2015년 7월 Xoom을 당시 주가에 32% 프리미엄인 8억 9천만 달러에 인수했습니다. PayPal이 송금의 거물임을 고려할 때 Xoom 자체를 복제하지 않는 이유는 무엇입니까? 그들의 의도는 Xoom의 브랜드 가치를 구매하는 것뿐만 아니라 액세스 기반 포지셔닝을 통해 경쟁 우위를 확보하기 위해 전문 지식을 구매하는 것이었습니다. PayPal의 자체 P2P 결제 시스템은 Western Union과 유사합니다. 한 사용자가 다른 사용자에게 송금하려면 두 사용자 모두 PayPal 계정이 있어야 합니다.
우리는 신생 기업과 기업이 규범을 깨고 더 많은 선택과 유용성을 통해 소비자에게 가치를 제공하는 놀라운 혁신 시대에 살고 있습니다. 그러나 많은 스타트업이 궁극적으로 실패하는 이유 중 하나는 "만들면 반드시 온다"는 사고방식을 따르기 때문입니다. 이로 인해 스타트업이 경쟁 우위를 확보할 수 있는 방법을 고려하지 않아 시장에서 압도되는 상황이 발생합니다.
이제 산업 및 경쟁자를 분석하기 위한 많은 경쟁 전략 기법이 있습니다. 이들 내에서 Michael Porter의 프레임워크는 기업이 시장에서 포지셔닝을 계획하는 데 사용할 수 있는 견고한 도구를 제공합니다. 40주년을 앞두고 있음에도 불구하고 여전히 디지털 기업이 비즈니스 모델을 만들고 경쟁 정보를 수집할 때 고려해야 할 점을 굳건히 지키고 있습니다.