Marisela Ordaz가 번역한 이 문서의 버전 수년 동안 논쟁이 치열했습니다. 기업의 환경 및 사회적 이니셔티브가 재무 성과를 주도하거나 방해합니까? 기업이 선을 행함으로써 정말 잘할 수 있습니까?
1970년 New York Times Magazine의 유명한 기사에서 경제학자 Milton Friedman은 "기업의 사회적 책임은 단 하나, 즉 자원을 사용하고 이익을 늘리기 위한 활동에 참여하는 것입니다."라고 주장했습니다. 그러나 오늘날 기업은 양질의 제품과 서비스를 만들 뿐만 아니라 훌륭한 글로벌 시민과 개발 토론에 적극적으로 참여해야 합니다. 민간 부문이 사회에 경제 생산량의 60%와 일자리의 90%를 제공하기 때문에 특히 그렇습니다.
기업 의식은 진화하고 있지만 증가하고 있습니다. 회사는 종종 더 건강한 식품과 연료 효율적인 차량을 생산하거나 운영 자원을 절약하기 위한 자체 노력을 선전합니다. 경영이론가 마이클 포터(Michael Porter)에 따르면 기업과 사회와의 관계가 변화했습니다. 첫째, 박애란 기업이 평소와 같이 사업을 하고 수익의 일부를 좋은 일에 기부하는 것을 의미했습니다. 그런 다음 기업의 사회적 책임(CSR)은 지속 가능하고 윤리적인 관행을 통해 피해를 최소화하는 것을 의미했습니다. 그리고 이제 기업 공유 가치(CSV)를 통해 Porter는 기업이 재정적 수익을 창출하면서 주요 사회적 요구를 충족하는 제품이나 프로세스를 개발할 수 있다고 제안합니다. 흥미로운 추세는 "영향"의 임계값을 충족하고 주주 이익이 그들이 설명하는 유일한 것이 아니라는 데 동의하는 조직인 B Corporation을 지정하는 것입니다. Warby Parker, Unilever 및 Patagonia를 포함하여 이미 2,000개가 넘는 인증 B 기업이 있습니다.
그렇다면 의식적 자본주의의 이러한 증가의 경제학은 무엇인가? 이 기사에서 우리는 진정한 이타주의 또는 이기심의 동기와 도덕적 의무에 대한 철학적 논쟁을 제쳐두고 있습니다. 대신, 우리는 기업의 책임 이니셔티브가 수익성에 긍정적인 영향을 미치는지 여부에 대한 연구 결과, 그러한 조치를 성공적으로 구현한 기업의 예 및 그렇게 하려는 사람들을 위한 권장 사항을 검토합니다. 기업 자선 활동, CSR 및 CSV 노력을 총칭하여 기업 책임(CR)이라고 합니다.
이 문제에 대해 두 가지 주요 학파가 있습니다. 즉, CR의 유형적 가치를 믿지 않는 사람들과 CR이 유형적 혜택을 가져올 수 있다고 주장하는 사람들입니다. 아래에서 두 가지를 모두 살펴봅니다.
많은 사람들이 사회적으로 좋은 관행이 기업에 미칠 수 있는 가시적인 영향에 대해 회의적입니다. 가디언지의 기사에 따르면, “때로는, 어쩌면 종종 옳은 것이 또한 유익한 것이라는 증거가 있습니다. 그러나 종종 모퉁이를 자르고, 표준을 무시하고, 지역 사회를 짓밟고, 오염시키고, 소비자와 직원을 땅에 박는 것도 이익이 될 수 있습니다.” 논쟁의 여지가 있듯이 사회에 최선을 다하는 것은 일반적으로 단기 이익 증가와 상충됩니다. 그렇지 않았다면 공해와 빈곤 문제는 이윤 극대화를 추구하는 기업에서 이미 오래전에 해결되었을 것입니다.
버클리 교수 로버트 라이히(Robert Reich)는 그의 논문 "기업의 사회적 책임에 반대하는 사례"에서 우리는 초경쟁적 자본주의 또는 "초자본주의"의 시대에 살고 있다고 주장합니다. Reich는 현대 기업의 경우 장기 수익은 중요하지 않으며 초자본주의 아래 기업은 선의를 가질 수 있는 재량권이 없다고 주장합니다. 라이히에게 있어 경쟁이 너무 치열하여 기업은 일반적으로 소비자나 투자자를 희생시키면서 사회적 목적을 달성할 수 없습니다. 다른 곳에서 더 나은 거래를 찾을 수 있기 때문입니다.
인기 있는 2005년 이코노미스트 스프레드는 기업의 책임 노력에 반대하는 주장이기도 합니다. 기사에서는 "사실 대부분의 CSR은 아마도 망상적일 것입니다. 즉, 이익과 사회 복지를 모두 감소시킨다는 의미입니다." 거의 모든 노력에는 어느 정도의 대가가 따르기 때문에, 노력을 관리하는 사람들이 단순히 동작만 하고, 새로운 자원을 제공하지 않거나, 직원 및 이해 관계자에게 높이 평가할 이유를 주지 않는다면, 이는 순후생 손실로 이어진다고 주장합니다.
CR 이니셔티브가 항상 실제로 작동하는 것은 아니라는 점을 부인할 수 없습니다. Pepsi의 전 CEO인 Indra Nooyi를 생각해 보십시오. Nooyi는 더 건강한 제품으로의 전환이 Tropicana 및 Quaker Oats와 같은 더 건강한 브랜드를 인수하여 사회와 Pepsi의 수익성 모두에 도움이 될 것이라고 믿었습니다. 그러나 임기 동안 코카콜라의 주가는 두 배로 뛰었고 펩시는 침체됐다. 펩시는 2010년 콜라 시장에서 다이어트 콜라에게 2위 자리를 빼앗기기까지 했습니다. 결과적으로 Pepsi는 결국 경영 변경을 발표했습니다.
그러나 CR 노력이 긍정적인 효과를 가져온다는 견해를 뒷받침하는 데이터의 양이 증가하고 있습니다. 일반적으로 "선을 행하는 것"은 비용 및 위험 감소, 더 강력한 경쟁 우위, 브랜드 성공, 직원 유지 및 매출 증가로 이어질 수 있습니다. 세계에서 가장 크고 성공한 많은 기업들이 참여하고 있습니다(아래 그림 참조).
Project ROI에서 수행한 300건의 연구에 대한 메타 분석은 기업의 책임 이니셔티브가 기업에 실질적인 가치가 있다는 결론을 내렸습니다. 프로젝트 ROI는 기존 학술 및 동료 검토 소스에 대한 300개 이상의 연구와 경영진 및 CR 실무자와의 인터뷰를 통계적으로 분석했습니다. 분석 결과 단순히 상관관계가 아니라 CR 성과와 재무 성과 사이에 긍정적인 인과 관계가 있음을 나타냅니다. 이 핵심 주장은 “기업이 좋은 일을 함으로써 잘 하는 것으로 연구 결과 밝혀졌다”고 주장하는 OECD에서도 반향을 일으키고 있습니다. 총 표본 크기 33,878개의 관찰을 포함하여 52개의 연구에 대한 메타 분석을 수행하고 결국 유명한 사회적 책임 투자 Moskowitz Prize를 수상한 2004년 보고서도 이러한 결과를 뒷받침합니다.
투자자들이 주목하고 있다. 그들은 CR을 강력한 관리, 경쟁 차별화, 직원 사기 및 혁신의 지표로 간주하여 건전한 CR 관리 관행에 대응합니다. 2015년 EY 글로벌 기관 투자자 설문조사에 따르면 투자자들은 기업의 비재무적 공개 정보를 투자 결정에 활용하고 있습니다. 200명 이상의 기관 투자자를 대상으로 한 설문 조사에서 응답자 중 59명이 비재무적 공개를 투자 결정에 "필수적"이거나 "중요한" 것으로 생각하며, 이는 2014년의 35%에서 증가한 수치입니다.
연구 결과는 CR이 자기자본 비용과 부채 비용을 모두 줄일 수 있는 잠재력이 있음을 보여줍니다. Harvard 연구는 이것이 사실일 수 있는 두 가지 이유를 설명함으로써 이러한 결과를 확증합니다. 1) 우수한 CSR 성과는 이해 관계자에 대한 회사의 약속을 포착하여 대리인 비용, 거래 비용 및 팀 생산과 관련된 비용을 줄일 수 있습니다. 2) CSR 성과가 우수한 기업은 지속 가능성 보고서를 발행하고, 신뢰를 구축하고, 정보 비대칭을 줄이고, 자본 제약을 낮추어 CSR 전략을 공개할 가능성이 더 높습니다.
귀사의 CR 접근 방식의 품질, 관리, 통합 및 커뮤니케이션은 판매 및 평판 결과에 영향을 미칩니다. 제대로 인식하고 참여한다면 고객은 회사에 대한 헌신을 높일 것입니다. 소비자, 특히 밀레니얼 세대는 브랜드를 더 신뢰하고 기꺼이 프리미엄을 지불할 것입니다. 실제로, Unilever의 "목적이 있는 브랜드"는 포트폴리오에 있는 다른 브랜드보다 2배 빠른 속도로 성장하고 있습니다.
연구에 따르면 강력한 CR 성과는 직원의 동기 부여, 성취감 및 사기를 높입니다. 이러한 증가된 참여와 CR은 생산성, 재무 성과, 브랜드 가치 및 혁신을 향상시키기 위해 지속적으로 서로를 강화합니다.
TOMS는 사회적 기업가 정신의 좋은 예입니다. 지금은 유명해진 비즈니스 모델은 10여 년 전에 처음 시작했을 때 이례적인 것이었습니다. 고객이 신발 한 켤레를 구매할 때마다 TOMS는 도움이 필요한 어린이에게 한 켤레를 기부했습니다. TOMS는 영리 단체이며 최근 가치가 약 3억 9,200만 달러입니다. CEO인 Blake Mycoskie는 TOMS 한 켤레의 평균 소매가가 55달러이고 악명 높은 캔버스 신발의 제조 비용은 각각 약 9달러라고 말했습니다. BCG 리서치에 따르면 고객의 50%가 사회적 선의 요소를 인지하고 구매 동기를 부여합니다. 2014년에 Bain Capital은 TOMS의 지분 50%를 인수했으며 일대일 비즈니스 모델을 계속할 것입니다.
Mycoskie에 따르면 "많은 소매업체의 경우 이윤이 낮습니다. 그들은 광고에 많은 돈을 씁니다. 유명인에게 비용을 지불하여 제품을 보증하거나 중요한 광고판을 내놓는 것입니다. Toms는 광고비를 지출하지 않습니다. 우리 지출의 큰 부분은 기부에 사용됩니다. 하지만 기부함으로써 우리는 커뮤니티를 구축하고 사람들은 입소문과 소셜 미디어를 통해 추천합니다.”
GSK는 부유한 국가뿐만 아니라 신흥 국가의 시민에게도 서비스를 제공하고자 하는 제약 대기업입니다. 이 회사는 사하라 사막 이남의 아프리카 대부분을 황폐화시킨 말라리아 백신을 개발하는 데 30년을 보냈습니다. GSK는 또한 야심찬 HIV 치료 프로그램에서 보츠와나 정부와 협력 관계를 맺었습니다. GSK는 사업을 하는 150개국의 GDP를 기준으로 의약품의 가격을 책정하고 수십 개의 최빈국에서 수익의 20%를 지역 의료 인프라 및 근로자 교육에 재투자합니다. 의미심장하게도 GSK는 2015년 총 영업 이익이 거의 160억 달러에 달하는 돈을 벌고 있습니다.
GSK 리더십은 개발 도상국의 대부분의 제품에서 마진을 줄이고 판매량을 크게 늘리는 전략에 대해 낙관적입니다. CEO Andrew Witty는 "인도를 보라. 훌륭한 예라고 생각합니다. 우리가 의약품 사업에서 제조하는 모든 것의 약 30%를 인도에서 판매합니다. 그리고 그것은 우리 글로벌 매출의 약 1%를 차지합니다. 우리의 이익보다… 그 사업은 점점 더 커지고 있습니다. 그것은 점점 더 많은 이익을 창출합니다. 그리고 더 많은 사람들이 환상적인 의약품에 접근할 수 있습니다. 우리는 이것이 완전히 지속 가능한 모델이라고 생각합니다.”
2008년에 IBM은 Corporate Service Corps 프로그램을 시작했습니다. 이 프로그램의 일환으로 매년 500명의 IBM 직원이 프로젝트 관리, 전략 계획 또는 엔지니어링의 핵심 역량을 브라질, 중국 또는 가나와 같은 신흥 시장에 기반을 둔 기업가적 회사로 가져옵니다. IBM Corps 팀은 공공 안전에서 도시 농업에 이르는 다양한 문제를 해결합니다.
IBM은 이 프로그램이 2억 달러 투자에 대해 6억 달러의 수익을 창출한다고 밝혔습니다. 정규 직원의 이직률은 연간 12% 정도인 반면, 기업봉사단 직원의 이직률은 1% 미만입니다. 회사는 또한 인재 유치와 같은 이점을 강조합니다. 프로그램은 세 번째로 가장 영향력 있는 요소입니다. 기술 및 역량 개발; 그리고 새로운 시장 창출.
전반적으로 기업의 책임은 할 수 있는 것 같습니다. 결과를 개선할 수는 있지만 이러한 노력만으로는 성공을 보장할 수 없습니다. 기업은 이를 잘 실행해야 하며 비즈니스 관리의 모든 측면과 마찬가지로 일부 CR 투자는 성공하지만 다른 투자는 실패합니다. CR 관행은 제품 및 서비스의 품질을 대체할 수 없습니다. 그들은 또한 전략적 및 관리적 결함을 완전히 보상할 수 없습니다. 그러나 연구 결과는 잘 설계되고 관리되는 관행이 여러 방식으로 가치를 창출할 수 있음을 시사합니다. 다음은 효과적인 구현을 위한 몇 가지 권장 사항입니다.
사실입니다. 이익과 공익이 항상 일치하는 것은 아닙니다. 기업의 책임이 좋은 홍보를 만들고 이니셔티브가 항상 효과적이거나 수익성이 있는 것은 아니라는 것도 사실입니다. 모든 기업이 효율적인 비즈니스 운영보다 만연한 사회 문제 해결을 우선시하기는 어려울 것입니다. 그렇다고 해서 이러한 프로그램과 목표가 할 수 있는 특히 운영 및 사회적으로 좋은 목표가 수렴할 때 일하십시오. 궁극적으로 개별 조직이 어떤 이니셔티브가 전략적이고 부가 가치가 있으며 이해 관계자, 고객 및 직원 모두에게 찬사를 받을 것인지에 대한 분석을 수행하는 것이 중요합니다.