명확하고 응집력 있는 서비스를 제공하려면 진료소 소유자가 서비스를 제공하고 싶은 사람과 서비스하지 않는 사람을 정의해야 합니다.
그렇게 하지 않으면 다른 사람들이 여행 방향을 설정하고 목표를 달성하기 위해 최신 기술을 활용함에 따라 관행이 뒤처질 위험이 있습니다.
그렇다면 클라이언트/서비스 오퍼링을 정의하는 프로세스는 어떻게 됩니까?
글쎄, 출발점은 현재 고객 기반이 어떻게 생겼는지 이해하는 것입니다. 이것은 일반적으로 말처럼 쉽지 않습니다. 정보를 보유하고 있는 위치, 정보에 액세스하는 방법을 신중하게 생각하고 투명하고 비교 가능한 방식으로 제공하십시오.
그런 다음 현재 제공되는 제품을 검토하고 다음을 포함하여 고객과 관련하여 상황을 파악해야 합니다.
이것은 확실히 부문 및/또는 기타 유형의 세분화(수익성/서비스 제공)별로 고객 기반을 이해하는 지점으로 인도합니다. 이제 수직 부문 또는 오퍼링별로 훨씬 더 많은 틈새 시장이 되는 것을 포함하여 앞으로 더욱 구조화된 접근 방식을 취할 수 있습니다.
그런 다음 취해야 할 추가 조치가 있습니다.
예를 들어 마케팅은 브로치되어야 합니다. 급여 서비스를 추진하려는 경우 중앙 집중식 기술/사무 팀을 포함하여 급여 프로세스를 최대한 자동화하여 관리자가 비즈니스 개발에 투입할 수 있도록 하십시오.
특정 제품을 확장하려는 경우 아웃소싱을 통해 가격 책정 및 규모의 유연성을 확보할 수 있습니다. 개발 관행의 프로필에 맞지 않는 클라이언트를 삭제하는 것과 같이 직면해야 할 다른 큰 문제도 있습니다.
또한 실무 전반에 대한 전략을 수립해야 합니다. 이는 직원과 파트너의 야망, 기술 및 미래 방향에 대한 깊은 이해를 의미합니다. 다른 날의 대화입니다...
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Foulger Underwood는 회계, 법률, 신탁, 기업 서비스 및 자산 관리 부문에 중점을 둔 M&A 및 전략 컨설턴트 팀입니다.
