변화는 유일한 불변이다.– 헤라클레이토스
크든 작든 모든 기업은 삶의 어느 시점에서 중대한 변화가 필요한 시기에 직면합니다. 변화하는 소비자 선호도, 새로운 경쟁자의 진입 또는 규제의 영향으로 인해 항상 변화가 필요하며 종종 비즈니스 라이프사이클에서 결정적인 순간이 될 수 있습니다. 그러나 변화가 비즈니스 역사 전반에 걸쳐 지속적이었다면 기술 발전의 빠르고 가속화되는 속도를 고려할 때 오늘날에는 더욱 그러하다고 주장할 수 있습니다. 혁신과 채택 사이의 시간이 엄청나게 단축되어(아래 차트 왼쪽) 레거시 비즈니스에 상당한 압박을 가했으며 결과적으로 평균 수명이 현저히 단축되었습니다(오른쪽 차트 아래). 기업이 "개인, 팀 및 조직이 조직을 변화시킬 수 있도록 준비하고 지원하는 모든 접근 방식을 통칭하는 용어"로 정의되는 변경 관리에 집중할 때가 있었다면 바로 지금입니다.
그러나 변화는 어렵다. 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)의 최근 기사에 따르면 변화 노력의 약 75%가 예상한 결과를 제공하지 못한다고 합니다. McKinsey의 연구에서는 유사한 실패율(70%)을 보여줍니다. Boston Consulting Group은 “변화 프로그램의 50%가 목표를 달성하지 못한다. 더 복잡하고 야심찬 프로그램의 경우 실패율이 75%로 증가합니다.” 그리고 “이러한 비율은 지난 수십 년 동안 거의 동일하게 유지되었습니다.” 대신 IBM은 변화 노력의 20%만이 성공했다고 주장합니다.
저는 이 딜레마, 즉 변화의 중요성과 필요성, 그리고 이를 효과적으로 실행하는 데 어려움을 직접 목격했습니다. 다양한 산업 분야에 걸쳐 기업의 재무 기능에 대한 20년 이상의 경험, 특히 10년 간의 CFO 경험을 통해 저는 몇 번이고 변화하는 도전에 직면해야 했습니다. 때때로 이러한 변경 프로세스는 성공적이었고 조직을 새로운 차원으로 끌어올리는 데 도움이 되었습니다. 그러나 그렇지 못한 경우가 많아 침체와 좌절로 이어졌습니다. 따라서 이 기사의 목적은 간단합니다. 대부분의 변경 관리 노력이 실패하거나 표준 이하의 결과를 초래하는 이유에 대한 힘들게 얻은 생각과 최대화를 위해 다르게 수행해야 하는 것에 대한 실용적인 조언을 독자들과 공유하는 것입니다. 이러한 노력의 ROI입니다.
변경 관리 프로젝트를 효과적으로 구현하는 방법에 대해 논의하려면 대부분의 변경 관리 프로젝트가 실패하는 이유를 검토하는 것이 출발점일 것입니다. 나는 주제에 관한 문헌(상당히 광범위함)과 내 경험과 관점을 모두 검토할 것입니다.
변경 관리에 대한 문헌을 검토하면 실패 원인에 대해 상대적으로 강한 일치를 보입니다. 이 주제에 대한 가장 유명한 공헌은 1996년에 이 주제에 대한 획기적인 책 중 하나를 출판한 John P. Kotter의 것입니다. John P. Kotter가 지적한 8가지 가장 큰 실수는 아래 그래픽에 요약되어 있습니다.
그러나 더 파고들어 문헌에 대한 보다 철저한 요약을 작성하기 위해 최근 5개의 기사와 연구를 가져와 가장 일반적으로 인용되는 실패 이유를 나열했습니다. 결과는 흥미롭습니다(아래 차트 참조). 데이터를 살펴보면 잘못된 계획 및 약속 부족 기사의 80%가 실패의 주요 원인으로 언급됩니다. 또한 많은 실패 원인이 관련되어 있는 것으로 보입니다. 예:부실한 계획 또는 지도부의 부적절한 지원 자동으로 불량 프로세스가 발생합니다. .
경력을 쌓는 동안 여러 변화 이니셔티브에 참여했습니다. 그리고 문헌에 설명된 다양한 문제에 동의하지만 이러한 이니셔티브의 대부분이 실패하는 데에는 보다 일반적이고 포괄적인 이유가 있다고 생각합니다. 빈약한 지도력 . 대부분의 경우 변경 관리 프로젝트는 잘 정의되어 있고 명확하고 측정 가능한 이정표가 있으며 현실적인 구현 일정이 있습니다. 그러나 일반적으로 이러한 프로세스를 지연시키는 것은 보다 근본적인 문제입니다. 회사는 단순히 준비가 되어 있지 않습니다. 변경을 위해. 회사 리더는 변화를 위해 회사 내에서 문화, 내러티브 및 이해를 만드는 데 실패합니다. 즉, 모든 선의의 계획과 이정표에도 불구하고 조직은 흡수하지 않습니다. 따라서 전체 프로세스가 실패합니다.
내 경력에서 위의 가장 명확한 예는 내가 참여한 SAP 구현 프로젝트와 관련이 있습니다. 우리는 원래 가장 어려운 부분이 기술 구현 자체가 될 것이라고 생각했지만 우리는 틀렸습니다. 지금까지 직면한 가장 어려운 점은 사람들이 일하는 방식과 절차를 변경해야 하는 것이었습니다. 고위 관리 수준에서도 외부 변경 컨설턴트의 지원을 받아 변경 프로세스가 시작되었습니다. 그러나 상당히 일찍 우리는 조직에 명확하고 공통된 비전이 없다는 것을 깨달았습니다. 변화를 구현하려는 이전의 시도가 실패했기 때문에 이미 상당한 노력을 기울였음에도 불구하고 프로젝트를 완전히 중단하고 다시 그리기로 결정했습니다. 우리의 첫 번째 순서는 준비된 문화와 작업 환경을 만드는 데 노력을 집중하는 것이었습니다. 변경을 위해.
위의 예는 변화 이니셔티브가 실패하는 대부분의 이유가 실제로 리더십 간의 보다 일반적인 근본적인 문제로 귀결되는 방법을 보여줍니다. 사실, 데이터는 이 결론을 뒷받침합니다. 위의 연구 결과에 따르면 실패에 대한 책임은 문제의 특정 변경 관리 프로젝트가 아니라 리더십 자체에 기인할 수 있는 시간의 2/3가 될 수 있습니다. 리더십이 변화에 대한 준비가 잘 되어 있지 않으면 사용하게 될 모든 관리 방법이나 도구에 관계없이 모든 변경 관리 프로젝트 그룹은 거의 확실히 실패할 것입니다.
N.B. 일반적인 비즈니스 리더십과 변화 리더십을 구별해야 합니다. 비즈니스 리더십은 명확한 비전을 설정하고 적절한 자원과 인력 측면에서 조직을 관리하는 책임이 있는 반면, 변화 리더십은 목표, 프로세스 계획 및 실행 측면에서 변화 프로세스를 책임집니다. 제 생각에 변화 리더십은 비즈니스 리더십 팀보다 더 광범위하게 조직을 대표해야 합니다. 예를 들어, 매일 직접 고객과 접촉하는 사람들은 고객이 회사를 어떻게 인식하는지 정확히 알 수 있습니다. 반면에 회사의 CEO는 일반적으로 필터링되고 편향된 피드백을 받습니다.
내가 목격한 변경 프로젝트가 실패한 또 다른 일반적인 이유는 이 기사에서 전투 피로 변경이라고 부르는 것과 관련이 있습니다. . 간단히 말해서, 더 많은 변화 프로젝트를 수행할수록 더 어려워집니다. 이는 특히 이전의 변경 프로젝트가 성공적이지 못한 경우에 해당됩니다. 직원들은 점점 더 회의적이 되고 덜 개방적이며 변경 프로젝트의 성공을 위해 필요한 희생에 기꺼이 참여하게 될 것입니다.
위의 모든 사항을 염두에 두고 다음은 변화 이니셔티브의 성공을 보장하는 방법에 대한 제 제안입니다.
변경 관리 프로젝트를 시작하기 전에 견고하고 성공적인 기반을 만드는 것이 필수적입니다. 변경은 다단계 프로세스이므로 구조화된 접근 방식이 필수적입니다.
제 생각에 세 가지 주요 요소는 설득력 있는 비즈니스 사례 구축, 그에 따른 계획, 효과적인 의사 소통입니다.
제 생각에는 변경 관리는 비즈니스 사례를 기반으로 이루어져야 합니다. 결국 변화는 결과로 이어져야 합니다(모든 관리 전략이 항상 그렇듯이). 전체 운영 모델에 도움이 됩니다.
위험이 있는 경우 재무 모델링이 프로세스의 일부가 되어야 합니다. 생성하기 가장 쉬운 모델은 아니며 많은 시나리오와 가정이 있지만 필수적인 정보를 제공합니다.
내 경험에 비추어 볼 때 가장 중요한 일 중 하나는 비전과 조정 측면에서 조직의 위치를 파악하는 것부터 시작하는 것입니다. 이것은 고통스러운 결론을 줄 수 있지만 필수적입니다.
이것이 완료되면 다음 단계는 변경 관리 이니셔티브를 시작하기 전에 조직이 변경할 준비가 되었는지 평가하는 것입니다. 여기에 리더십도 포함시켜야 합니다. 직원을 3개의 그룹으로 분류하는 것이 유용합니다.
제 생각에는 그룹 A에 직원의 15-20% 이상, B 그룹에 50-60%, C 그룹에 20% 이하의 직원이 있어야 합니다. 다양한 범주의 직원을 효과적으로 관리하면 최대한 많은 직원을 확보하는 데 도움이 됩니다. 가능한 한 선상에서. 변화에 저항하는 직원은 항상 있을 것입니다. 이 그룹에 관심을 집중하고 싶은 마음이 들지만 이 과정에는 상당한 시간과 에너지가 필요합니다. 저는 그룹 A와 B에 집중하는 대신 훨씬 더 성공적이었습니다. 그룹 C가 직원들이 변화에 참여하고 있다는 것을 알게 되면 그들 중 일부가 따를 것입니다.
N.B. 위의 사항을 감안할 때 HR은 모든 변경 관리 프로젝트에서 핵심적인 역할을 해야 합니다.
인적 요소는 변화 프로젝트가 실패한 가장 큰 이유 중 하나입니다. 변화는 위험을 의미하므로 변화를 싫어하는 것은 인간 본성의 일부입니다. 따라서 경영진이 변화의 필요성을 효과적으로 전달하는 것이 중요합니다.
커뮤니케이션은 일회성 이메일이나 타운홀 미팅으로 제한될 수 없습니다. 메시지가 모든 직원에게 효과적으로 흡수되기까지는 시간이 걸립니다. 그리고 언급한 바와 같이 변화는 다단계 프로세스이므로 전체 프로젝트에 걸쳐 커뮤니케이션이 필요합니다.
변경 사항도 설탕 코팅되어서는 안됩니다. 때로는 의사소통이 불편할 수 있지만 명확하고 투명한 것이 기본입니다. 변화가 오고 있다는 사실과 그 이유를 명확히 하십시오.
마지막으로, 이전에 실패한 변경 프로세스를 무시하지 말고 이 변경이 중요한 이유와 작동 방식 및 이유를 명확하게 설명하십시오.
내 생각에 종종 과소평가되는 실패의 한 가지 중요한 이유는 변화 노력을 이끌 올바른 팀을 만드는 것과 관련이 있습니다. 변경 관리 프로젝트 팀은 리더십 팀의 사람들로만 구성되어서는 안 됩니다. 반대로; 조직 전체의 사람들이 참여해야 합니다. 기업의 전통적인 계층적 조직 구조는 변화를 효과적으로 처리하도록 설계되지 않았습니다. 이전에 변경 관리 주제에 대한 획기적인 작업의 저자로 언급된 John Kotter는 기존의 계층 구조 외에 두 번째 조직 구조가 취해야 할 올바른 접근 방식에 대해 설명합니다. 이것은 필요한 모든 정보가 표시되도록 하는 유일한 방법입니다. 고객과 매일 연락하는 영업 사원, 적절한 소비자/시장 동향에 대한 통찰력을 가진 마케팅 부서, 새로운 기술 개발에 대한 견해를 제공하는 기술 팀, 숫자를 제공하는 재무.
이 접근 방식의 가장 큰 문제는 일종의 프로젝트 관리 구조에서 모든 분야의 최고의 직원을 모아야 하며, 이는 종종 리소스 제약을 초래한다는 것입니다. 불행히도 이것은 피할 수 없는 도전이지만 변화 프로젝트의 중요성에 의해 보상되는 것 이상입니다. 외부 리소스도 성공적인 변경 프로세스에 좋은 기여를 할 수 있습니다. 실패율을 감안할 때 이론을 실행에 옮기는 것은 종종 병목 현상입니다. 따라서 다른 산업에서 일했거나 성공적인 변화 궤도를 겪은 외부 자원의 전문 지식을 활용하는 것이 유용할 수 있습니다. 외부인이 당신의 회사를 당신처럼 봅니까? 이는 매우 흥미로운 질문이며 귀중한 통찰력을 제공할 것입니다.
마지막으로 조직의 문화에 변화를 일으키십시오. 오늘날 가장 성공적인 기업은 성공적으로 적응하고 발전할 수 있는 기업입니다.
지금쯤 분명히 밝혀졌듯이, 변경 관리는 오늘날 모든 조직이 직면한 가장 중요한 과제 중 하나입니다. 따라서 변경 관리를 둘러싼 업계가 폭발적으로 성장한 것은 놀라운 일이 아닙니다. Boston Consulting Group은 “지난 몇 년 동안 변화 관리 산업은 연평균 5%의 성장률을 기록하고 있습니다. 전 세계의 기업들은 현재 변경 관리 컨설팅에 연간 100억 달러에 가까운 비용을 지출하고 있습니다. 주제에 대한 간행물과 보고서가 급증했습니다. 그것은 많은 비즈니스 스쿨에서 주요 학문이 되었습니다. 그리고 조직은 이를 운영 모델에 양심적으로 통합하고 있습니다. 최근 설문 조사에 따르면 2003년에서 2013년 사이의 10년 동안 변화 관리에 "구조화된 접근 방식"을 채택한 응답자의 비율이 32%에서 80%로 증가했습니다."
그러나 실패율을 고려하면 비용이 엄청납니다. 실제 비용과 소요 시간 외에도 실패한 변경 관리 프로세스가 비즈니스에 미치는 영향은 엄청납니다. 완전히 폐업했거나 한때 지배적이었던 시장 지위를 잃은 기업의 사례는 셀 수 없이 많습니다. 블록버스터, 블랙베리 또는 노키아를 생각해 보십시오. 마지막으로, 수량화하기가 더 어렵지만 실패한 변경 관리 이니셔티브의 동기 부여 측면은 무시할 수 없습니다. 직원의 사기가 저하되어 생산성이 낮아지거나 이직률이 더 높아집니다.
따라서 전 세계의 조직이 변화 관리에 노력과 생각을 쏟아야 할 때가 되었습니다. 잘 계획되고 효과적으로 실행되는 접근 방식을 통해 기업은 길을 잃거나 다가오는 기술적 혼란에 정면으로 맞서지 않도록 할 수 있습니다.