모든 종류의 플랫폼 비즈니스는 스타트업 세계에서 뜨겁지만 파이프라인 비즈니스도 플랫폼 비즈니스 모델을 성공시키는 원칙의 이점을 누릴 수 있습니다.
한때 실리콘 밸리 기술 마법사의 영역이었던 WeWork에서 Sweetgreen에 이르기까지 비기술 기업은 가치를 높이기 위해 플랫폼 비즈니스 모델의 일부 변형을 채택하고 있습니다.
가장 기본적으로 플랫폼 비즈니스는 “생산자와 소비자를 고부가가치 교환으로 연결합니다. 그들의 주요 자산은 정보와 상호작용이며, 이는 함께 그들이 창출하는 가치와 경쟁 우위의 원천이기도 합니다. Paul Choudary, 플랫폼 혁명의 공동 저자 .
플랫폼이 급성장하고 있습니다. 무엇이 그들을 그렇게 성공적으로 만드는지 이해하면 모든 종류의 비즈니스 소유자가 성장을 촉진하는 데 도움이 될 수 있습니다.
플랫폼 비즈니스가 고가치 교환을 촉진하지만 파이프라인 비즈니스가 하는 방식으로 상품이나 서비스를 제공하는 데 반드시 직접적인 책임이 있는 것은 아닙니다.
이 점을 더 잘 설명하기 위해 기존 파이프라인 비즈니스인 Target과 플랫폼 비즈니스인 Amazon의 마켓플레이스 부문인 두 개의 친숙한 비즈니스를 간단히 비교하겠습니다.
파이프라인 사업으로서 Target은 매장에서 판매할 제품을 구매하는 여러 공급업체와 관계를 맺고 있습니다. Target은 재고를 유지하는 데 필요한 자본과 고객이 매장에 들어갈 수 있도록 하는 마케팅을 담당합니다(다른 많은 비용 중에서). 궁극적으로 목표는 이러한 다양한 비용을 모두 고려한 인상을 위해 인벤토리를 판매하는 것입니다.
반면에 Amazon의 마켓플레이스 비즈니스는 재고를 관리하지 않으며 판매자는 Amazon에서 광고 구매를 포함할 수 있는 자체 마케팅에 대한 대부분의 책임을 집니다.
어느 비즈니스도 파이프라인이나 플랫폼의 순수한 예는 아니지만 토론을 위한 유용한 참조 역할을 합니다. Marketplace Pulse의 분석가에 따르면 2020년 말까지 Amazon의 플랫폼은 파이프라인 비즈니스의 1.5배 이상의 가치가 있었습니다. 반면 Target은 매장 내 Starbucks 카운터, Ulta 미용실 및 Target Plus 마켓플레이스와 관련하여 플랫폼 모델에 발을 담그고 있지만 여전히 전체 비즈니스의 아주 작은 부분에 불과합니다.
플랫폼 모델의 이점은 네트워크 효과라는 것 때문입니다. Van Alstyne, Parker 및 Choudary에 따르면 네트워크 효과는 공급업체와 쇼핑객의 증가가 가치의 증가를 생성하는 현상을 설명합니다.
Target과 Amazon의 예에서 차이점을 분명히 알 수 있습니다.
아마존은 마켓플레이스 비즈니스 덕분에 선순환의 혜택을 받을 수 있습니다. 더 많은 판매자가 플랫폼에 가입할수록 더 많은 구매자가 원하는 것을 찾을 수 있고, 이는 더 많은 판매자로 이어집니다. Amazon은 재고를 늘리거나 마케팅 비용을 지불하는 것에 대해 걱정할 필요가 없기 때문에 회사는 지속적으로 효율적으로 새로운 판매자를 온보딩할 수 있어 회사의 경쟁 우위가 전반적으로 더욱 확대됩니다.
반면 Target은 제품을 확장할 수 있는 능력이 제한되어 있으며 이러한 결정은 종종 제로섬 게임입니다. 하나의 제품을 비축하기 위해 Target은 다른 제품에서 할당을 옮기거나 전체를 운반하지 않기로 결정해야 합니다. 또한 한 Target 위치에서 쇼핑객 수가 증가한다고 해서 Target 전체를 통해 판매하는 추가 공급업체가 반드시 직접적으로 발생하는 것은 아닙니다.
네트워크 효과가 선순환에서 악순환으로 바뀔 수 있지만(예:사용자가 플랫폼을 빠르게 포기하는 경우) 네트워크 효과를 활용한 회사는 상당한 보상을 받았습니다.
플랫폼 모델의 이점은 재정적 비교에서 나타납니다. 다시 말하지만, 어느 비즈니스도 그것이 나타내는 비즈니스 모델의 교과서적인 예는 아니지만 숫자는 유익하다는 점을 상기할 가치가 있습니다.
| 아마존 | 타겟 | |||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 2017년 | 2018년 | 2019년 | 2020년 | 평균 | 2017년 | 2018년 | 2019년 | 2020년 | 평균 | |
| 기업 가치 | $563.94B | $732.39B | $936.35B | $1,651.35B | $45.37B | $47.35B | 778억 8000만 달러 | 972억 2천만 달러 | ||
| 대차대조표 총 자산 | 1억 3131억 달러 | 1억 6265만 달러 | $225.25B | 3212억 달러 | 403억 달러 | 412억 9000만 달러 | 427억 8000만 달러 | 512억 5000만 달러 | ||
| 대차대조표 인벤토리 재고/BS 자산 재고/EV | 160억 5천만 달러 12.22% 2.85% | 171억 7000만 달러 10.56% 2.34% | 205억 달러 9.10% 2.19% | 2,380억 달러 7.41% 1.44% | 9.82% 2.21% | 86억 달러 21.33% 18.96% | 95억 달러 23.01% 20.06% | 89억 9000만 달러 21.02% 11.54% | 106억 5000만 달러 20.78% 10.95% | 21.54% 15.38% |
| 수익 연간 성장 | $177.87B | $232.89B 30.93% | $280.52B 20.45% | $386.06B 37.62% | 29.67% | 727억 1000만 달러 | 753억 6천만 달러 3.64% | 781억 1000만 달러 3.65% | 935억 6천만 달러 19.78% | 9.02% |
| 매출원가 수익의 % | $111.93B 62.93% | $139.16B 59.75% | $165.54B 59.01% | 2억 3331억 달러 60.43% | 60.53% | 511억 3000만 달러 70.32% | 533억 달러 70.73% | $54.86B 70.23% | 661억 8000만 달러 70.74% | 70.52% |
| 영업, 일반 및 관리 수익의 % | $13.74B 7.72% | 181억 5000만 달러 7.79% | 240억 8000만 달러 8.58% | $28.68B 7.43% | 7.88% | $15.14B 20.82% | $15.72B 20.86% | 162억 3000만 달러 20.78% | $18.62B 19.90% | 20.59% |
| EBITDA 수익의 % | 161억 3000만 달러 9.07% | 280억 2000만 달러 12.03% | 373억 7000만 달러 13.32% | 510억 8000만 달러 13.23% | 11.91% | 67억 6천만 달러 9.29% | 66.1억 달러 8.77% | 72억 7천만 달러 9.31% | 90억 1천만 달러 9.63% | 9.25% |
| EV / EBITDA | 34.96배 | 26.14x | 25.06x | 32.33배 | 29.62x | 6.71x | 7.16x | 10.71x | 10.79배 | 8.84x |
Amazon은 대차 대조표 효율성과 관련된 모든 지표에서 Target을 능가합니다. 부분적으로 Target의 파이프라인 비즈니스 모델로 인해 회사는 대차대조표에 총 자산 비율보다 두 배 이상의 재고를 유지해야 합니다. 기업 가치 또는 EV를 대차 대조표 자산에 의해 생성된 가치의 대용물로 사용할 때 Target의 EV 중 평균 15.38%가 재고에 묶여 있는 반면 Amazon은 2.21%에 불과하기 때문에 이러한 불일치는 더욱 분명해집니다.
소득 창출 통계도 비슷한 이야기를 합니다. Target은 판매된 상품에 의미 있게 더 많은 금액을 지출해야 합니다. 평균적으로 매출의 70.52%, Amazon의 60.53%입니다. 마찬가지로 Target은 마케팅을 포함하여 판매, 일반 및 관리 비용에 훨씬 더 많은 비용을 지출합니다(Amazon의 7.88% 대비 20.59%). Amazon의 상대적 효율성으로 인해 EBITDA(이자, 세금, 감가상각 및 상각 전 수익)의 마진은 11.91% 대 Target의 9.25%입니다.
이러한 전반적인 효율성 초과 성과의 결과로, Amazon이 2017년 이후 단순 평균 연간 성장률 29.67%에 도달한 반면 Target은 9.02%만 창출한 것은 놀라운 일이 아닙니다.
시장은 Target의 3배 이상인 평균 EV-EBITDA 배수로 이러한 강점에 대해 Amazon에 지속적으로 보상했습니다.
모든 잠재적인 이점을 감안할 때 일부 플랫폼 비즈니스 모델 요소를 기존 비즈니스에 적용하는 것이 합리적입니다.
실리콘 밸리는 사람들로 하여금 플랫폼이 혁명적인 모델이라고 믿게 할 수 있지만, 플랫폼이 오랫동안 존재해 왔다는 주장이 제기될 수 있습니다.
패스트푸드점 프랜차이즈를 예로 들어보자. 거의 전체가 프랜차이즈로 구성된 버거킹은 메뉴와 브랜딩을 포함하여 레스토랑에 대한 일반적인 개요를 제공하지만 궁극적으로 소비자에게 가치를 제공하는 것은 프랜차이즈에 달려 있습니다. 이 네트워크를 구축할 때 Burger King은 Amazon이 시장에서 판매의 일정 비율을 받는 것과 거의 같은 방식으로 수수료를 받습니다.
이는 플랫폼 관행을 통합하면 비즈니스에 어떤 이점이 있는지 보여주는 한 가지 예일 뿐입니다. 다음은 동일한 작업을 수행할 수 있는 방법에 대해 생각할 수 있는 몇 가지 팁입니다.
플랫폼 비즈니스는 대차대조표의 자산(재고 및 기타 고정 자본)이 적다는 이점이 있습니다. 자산 부담을 피하면 회사의 효율성이 높아집니다.
최고의 플랫폼 비즈니스는 재고 회전율과 관련된 비용 없이 수익을 창출할 수 있습니다. 다른 두 당사자 간의 거래에서 일정 비율을 계속 차지할 수 있는 모든 비즈니스는 자본 효율적인 방식으로 확장할 수 있습니다.
제3자 생산자에게 인센티브를 제공함으로써 플랫폼 비즈니스는 생태계의 추가 구성원을 활용하여 플랫폼 마케팅을 도울 수 있습니다. 효과적으로 이를 통해 플랫폼 회사는 마케팅 및 고객 확보 비용의 일부를 아웃소싱할 수 있습니다.
이것은 모범 사례 3번의 동전의 반대 면입니다. 증가하는 고객 수요를 충족시키기 위해 더 많은 생산자를 끌어들이는 선순환을 키울 수 있습니다.
이에 대한 전형적인 예는 전체 비즈니스 모델이 제3자에게 가치를 제공하는 소셜 네트워크입니다. 소셜 콘텐츠의 빵과 버터(bread-and-butter) 생산자와 소비자는 어떠한 금융 거래에도 관여하지 않지만 생태계 내에서 생성하는 데이터는 제3자 광고주에게 매우 중요합니다. 마찬가지로, 비즈니스에서 구축한 인프라를 활용하면 새로운 수익원을 창출할 수 있는 추가 기회가 생길 수 있습니다.
모범 사례는 그 자체로 추상적으로 보일 수 있으므로 친숙한 예인 가상의 미국 백화점을 살펴보는 것이 좋습니다.
거의 모든 지표에서 미국 백화점은 어려움을 겪고 있습니다. 전자 상거래 경쟁의 증가와 부동산 비용의 영구 지출로 인해 이전의 미국 상거래 거물보다 플랫폼 모범 사례를 구현해야 하는 기업은 거의 없을 것입니다.
어떻게 하고 있나요?
일부 백화점은 재고 소싱 및 구매(대차대조표에 보관)에 대한 단독 책임을 유지하는 대신 브랜드가 공간을 임대하도록 허용하고 있습니다. 예를 들어 화장품 브랜드 Sephora가 현재 쇼핑몰 매장 외에 JCPenney 내부 공간을 임대하는 방식입니다. 브랜드는 자회사를 만들 수 있으며 자체 대차대조표에 재고를 보관할 책임이 있습니다.
자회사는 일반적으로 호스트 백화점에 임대료와 판매 비율을 조합하여 지불합니다. 이 모델은 플랫폼에 있는 판매자에게 약간의 수수료를 부과한 다음 판매할 때마다 수수료를 받는 Amazon과 매우 유사합니다. 두 경우 모두 플랫폼이 매출의 일정 비율을 대신 받기 때문에 직접 재고 회전율에 대한 의존도가 낮습니다.
전통적인 도매 모델에서 브랜드는 소매업체에 판매할 때 수익을 받는 반면 소매업체는 품목이 판매될 수도 있고 판매되지 않을 수도 있는 위험을 감수합니다. 그러나 자회사 브랜드 매장의 경우 브랜드가 재고 위험을 감수하므로 고객 유치에 필요한 판매 및 마케팅을 제공할 유인이 더 큽니다.
여기서 우리는 선순환의 두 번째 부분을 봅니다. 더 많은 고객이 백화점을 방문하여 자회사를 방문하게 됨에 따라 추가 브랜드가 백화점에 합류하는 가치를 볼 수 있습니다. 백화점의 부동산 약속은 온라인 소매업체에 비해 확장 능력을 제한하지만 더 많은 브랜드를 추가할 수 있는 기회는 남아 있습니다.### 매장 브랜드 신용 카드를 통해 수익을 늘리기 위해 타사 금융 제공업체와 제휴
이것은 오래된 전략이지만 거의 모든 백화점에는 제3자 금융 파트너가 백화점과 소비자 간의 거래에서 이익을 얻을 수 있도록 하는 브랜드 신용 카드가 있습니다. 카드를 사용하는 쇼핑객에게 할인을 제공함으로써 매장은 재방문을 유도할 수 있고 금융 파트너는 종종 기존 신용 카드보다 높은 이율로 혜택을 볼 수 있습니다.
이 모든 것을 염두에 두고 비즈니스 "플랫폼"에 대해 생각할 때 다음과 같은 질문을 스스로에게 해보세요.
모든 비즈니스가 Uber 또는 Facebook으로 전환할 수 있거나 전환하기를 원하는 것은 아니지만, 그렇다고 해서 비즈니스 소유자가 플랫폼 모범 사례가 비즈니스 효율성을 높일 수 있는 방법에 대해 생각해서는 안 된다는 의미는 아닙니다.
플랫폼의 교훈을 자신의 비즈니스에 적용할 때 기억해야 할 가장 중요한 점은 점진적인 변화라도 큰 긍정적인 영향을 미칠 수 있다는 것입니다. 다른 방법이 없다면 플랫폼 모범 사례를 비즈니스에 적용할 수 있는 방법을 고려하는 것만으로도 실현하지 못했던 기회를 찾는 데 도움이 될 수 있습니다.