일련의 블로그에서 우리는 스위스 프라이빗 뱅킹 경영진이 2030년에 자산 관리의 미래를 어떻게 보고 있는지 강조하고 그 의미에 대해 논의했습니다. 이 블로그에서 우리는 오늘날 모든 개인 은행이 취해야 할 몇 가지 주요 단계를 간략하게 설명합니다.

<리>

주요 신념과 전략적 초점을 명확히 합니다.


오늘날 많은 민간 은행이 그 중간에 끼어 있습니다. 매우 개인적인 접촉을 중요시하는 틈새 고객 세그먼트의 요구에 집중하기에는 너무 크지만 단일 제품 그룹, 국가 또는 고객 유형에 집중함으로써 규모의 이점을 누리기에는 너무 작습니다. 관리 중인 자산의 CHF 100bn 이상만 가능합니다. 그러나 일부 매우 성공적인 플레이어는 자산이 아닌 요구에 의해 정의된 일부 시장 및/또는 고객 세그먼트에 초점을 맞춤으로써 틈새 시장을 발견하고 주주와 고객을 위한 인상적인 수익을 달성했습니다. 사설 은행은 다음 질문에 답해야 합니다. 자산 관리 사업에서 우리의 목적과 포부는 무엇이어야 합니까? 오늘날 우리의 핵심 비즈니스가 아니더라도 최고가 되기 위해 어떤 독특한 기능을 활용할 수 있습니까? 우리가 선택한 시장에 대한 고유한 가치 제안을 생성하기 위해 이러한 기능을 어떻게 사용할 수 있습니까? 우리는 전략 실행에 어떤 경제적 동인에 중점을 두고 있습니까?
미래가 어떻게 발전할 것인지에 대한 은행의 주요 신념에 따라 선택해야 합니다. 불확실성에 대처하기 위해 민간 은행은 미래가 예상과 다르게 전개될 경우 전개할 수 있는 우발 전략도 정의해야 합니다. 이전 블로그 게시물에서 설명한 것과 같은 시나리오는 핵심 전략을 스트레스 테스트하고 임시 전략을 정의하기 위한 기반을 제공합니다. <리>

생태계에서 파트너가 되는 방법 배우기


디지털 기술은 고객을 위한 가치 창출을 위해 기하급수적으로 증가하는 옵션을 만들고 있으며 단일 회사가 이러한 옵션을 모두 다룰 수는 없습니다. 따라서 모든 민간 은행은 자체적으로 제공할 수 있는 가치, 생태계 파트너와 협력하여 제공할 수 있는 가치, 제공하지 않고 다른 사람에게 남겨야 하는 가치를 결정해야 합니다. 기회가 나타나면 의사 결정이 고정되어서는 안 되며 생태계 파트너와의 협업이 진화해야 합니다. 생태계 내에서 작업하는 것은 가치 사슬을 따라 서비스를 소싱하는 것과 다릅니다. 여기에는 동등한 입장에서 파트너와 거래하고 윈-윈 비즈니스 모델을 식별하는 것이 포함됩니다. 또한 우리의 생태계에서 해야 할 일과 하지 말아야 할 일 블로그 게시물을 참조하십시오. API 기반 플랫폼과 같은 기술 확장성을 제공하기 위한 연결성 증가 또는 클라우드 서비스는 효율적인 협업을 가능하게 합니다. 또한 생태계는 복잡한 다차원 네트워크이며 실험이 성공의 열쇠입니다. 따라서 민간 은행은 최소 실행 가능한 생태계를 만들거나 가입해야 하며 동시에 여러 다른 생태계의 플레이어가 될 수 있음을 인식해야 합니다.
민간 은행은 누구와 협력할 수 있습니까? 이는 고객의 핵심 요구 사항에 따라 다릅니다. 여기에는 보험 회사, 자산 관리자 및 펀드 플랫폼과 같은 더 분명한 예가 포함될 수 있지만 병원, 명품 매장, 슈퍼카 딜러 및 환대 서비스와 같은 덜 분명한 예도 포함될 수 있습니다.
마지막으로, 민간 은행은 많은 경우에 틈새 플레이어가 되어 생태계에 합류하는 것이 생태계의 오케스트레이터가 되는 것보다 더 현실적이고 덜 위험한 선택이라는 사실을 받아들여야 합니다. <리>

고객 경험에 끊임없이 집중


많은 은행이 중요한 순간에 탁월한 서비스를 제공하는 데 중점을 두어 고객 경험을 새로운 차원으로 끌어올리기 위해 고객 및/또는 직원 여정을 정의하기 시작했습니다. 인간 중심의 제품 및 서비스 디자인은 반드시 추가 비용을 들이지 않고도 고객의 관점에서 큰 차이를 만들 수 있습니다. 그러나 출발점은 고객과 그들의 요구에 대한 깊은 이해입니다.
프라이빗 뱅킹 고객의 요구 사항은 연령, 직업, 가족 상황, 거주지, 이용 가능한 시간, 자산 유형 등에 따라 크게 다를 수 있습니다. 그러나 민간 은행은 현재 이용 가능한 모든 정보를 충분히 활용하여 고객의 요구 사항에 맞는 조언을 제공하고 있습니까? 그러나 이러한 유형의 깊은 이해의 핵심은 데이터 보호법에 따라 유지 및 분석되는 (내부 및 외부) 데이터의 가용성, 접근성 및 유효성입니다. 따라서 첫 번째 단계는 데이터 전략을 수립하는 것입니다. <리>

관계 관리자의 역량 강화


새로운 기술, 변화하는 고객 기대치, 마진에 대한 압박 증가에 대응하여 미래의 관계 관리자는 오늘날보다 더 다재다능하고 능동적이어야 합니다. 우리는 미래의 관계 관리자가 디지털과 현실 세계에서 클라이언트의 커뮤니티를 형성하고 강력한 개별 브랜드를 구축할 수 있어야 한다고 믿습니다. 민간 은행은 관리 부담을 줄이는 통합 도구, 분석 통찰력 및 간소화된 작업 방식을 제공하여 관계 관리자에게 권한을 부여해야 합니다. 민간 은행이 직면한 과제 중 하나는 엄격한 비용 및 위험 인식을 유지하면서 관계 관리자 사이에서 기업가 정신을 육성하는 방법입니다. <리>

조직의 적응력 향상


불확실성과 급격한 변화의 시대에 전통적인 관리 시스템, 구조 및 인재 전략은 구식이 되는 경향이 있습니다. 따라서 많은 조직이 생태계, 조직, 팀, 리더 및 개인의 5가지 계층에서 조치를 취함으로써 적응력을 높이기 시작했습니다. ¹ . 일부 은행은 내부 및 외부 직원을 포함하여 기능적 사일로 전반에 걸쳐 고객 경험의 측면에 따라 팀을 구성하기 시작했습니다(예:"재정적으로 안락한 은퇴 계획을 쉽게 조정할 수 있습니다"). 다른 조직은 비공식 구조를 사용하여 조직 설계를 안내하는 네트워크 평가를 수행합니다. 경험에 따르면 이러한 변경 사항은 점진적으로 구현하여 특정 조직에 효과가 있는 것을 시도하는 것이 가장 좋습니다. 예를 들어, 개인 은행은 기업가와 같은 고객의 특정 하위 집합에 서비스를 제공하기 위해 미션 팀을 도입할 수 있습니다. 이 다분야 팀은 관계 관리자, 투자 전문가, 기업 금융 전문가, 외부 세무 전문가, 운영 전문가 및 규정 준수 전문가로 구성될 수 있습니다. 고객에게 가치를 제공하는 속도를 높이기 위해 이러한 팀은 반복적인 개발, 팀워크, 분산된 책임 및 승인된 표준 프로젝트 절차를 기반으로 하는 민첩한 방법을 사용할 수 있습니다.

이 다섯 가지 권장 사항은 민간 은행이 미래에 대비할 수 있는 기반이 됩니다. 그러나 민간 은행이 모두 함께 시작할 필요는 없습니다. 민간 은행은 새로운 작업 방식에 대한 경험을 쌓고 자체 비즈니스 모델에 대해 더 명확하게 개발하면서 한 번에 한 단계씩 작은 단계로 나아가야 합니다. 이렇게 하면 너무 짧은 시간에 너무 많은 것을 성취하려고 하는 위험과 비즈니스 침체의 위험이 변화의 필요성을 부인하는 것을 방지해야 합니다.

“우리는 항상 과대평가합니다. 변경 향후 2년 내에 발생할 것이며 과소평가 변경 그것은 앞으로 10시에 일어날 것입니다. 아무 행동도 취하지 않는 상태에 빠지지 않도록 하십시오.” – 빌 게이츠

-------------------------------------------------- -------------------------------------------------- -----------------------
1 Deloitte(2018), "적응 가능한 조직"