핀테크 , 금융 기술의 줄임말 , 현대적인 움직임으로 간주되지만 금융 서비스를 지원하기 위한 기술의 사용은 결코 최근의 현상이 아닙니다. 금융 서비스는 1950년대 신용 카드, 1990년대 인터넷 뱅킹, 밀레니엄 전환 이후 비접촉 결제 기술을 도입한 산업입니다. 그러나 대중의 양심에서 핀테크의 위치는 지난 3년 동안 실제로 비약적으로 높아졌습니다.
이 용어의 시작은 금융 서비스의 내부 서클에 속하지 않고 생태계 내에서 더 중요한 역할을 하는 주체인 신생 기업에서 비롯되었습니다. 3가지 핵심 트렌드가 이러한 출현으로 이어졌습니다.
기술: 금융 서비스는 전통적으로 확장을 위해 고정 자산(예:지점)을 필요로 하는 산업이었으며 신규 이민자의 진입 장벽 역할을 했습니다. 기술 발전으로 이제 신생 기업이 복잡한 작업을 가상으로 실행할 수 있습니다. 예를 들어, 네오뱅크는 순전히 기술 기반 시설에서 운영됩니다. 영국에 기반을 둔 Revolut은 라이브 고객 대면 기능 없이 150만 명의 고객(그 중 350,000명이 매일 사용)을 축적했습니다.
고객: 2008년 금융 위기와 다양한 스캔들의 여파로 고객들은 은행 서비스에 더 많은 것을 요구하고 있습니다. 기술은 이제 소비자가 공급자를 더 자세히 조사할 수 있도록 하며 신생 기업은 이를 활용하여 레거시 기술의 족쇄에서 벗어나 보다 깨끗하고 효과적인 고객 서비스를 제공하고 있습니다.
규정: 2008년 이후 은행에 대한 규제 감독의 증가로 인해 미국의 6대 기관은 연간 700억 달러의 비용을 지출할 것으로 추산됩니다. Citigroup만 해도 컴플라이언스 부서 내에서 30,000명을 고용하고 있습니다. 규제 준수 외에도 대출 제한은 소비자에게 부담되는 차입 비용을 증가시켰고 은행의 대출 제공 능력을 감소시켰습니다. 이를 통해 사실상 은행이 아니기 때문에(따라서 감독이 덜한) 신생 기업이 개입하여 매력적인 대안을 제공할 수 있습니다.
핀테크 환경이 시사하는 내러티브는 스타트업이 기존 은행을 파괴하기 위해 기술을 사용하고 있다는 것입니다. 그러나 은행이 코닥이나 블록버스터 비디오 시대에 직면하고 있다고 암시할 이유는 없습니다. 그들은 여전히 널리 사용되고 수익성이 있으며 현금이 풍부한 비즈니스로 남아 있습니다. 하지만 이 기사에서 다룰 내용은 지금까지의 대응이 최적이 아니었기 때문에 이 "핀테크 대 은행" 운동에 어떻게 더 잘 대응할 수 있는지에 대한 것입니다.
지금까지 핀테크 스타트업은 모든 금융 서비스의 광범위한 붕괴를 살펴보지 않았습니다. McKinsey의 스타트업 데이터 샘플 분석에 따르면 스타트업의 62%가 소매 금융 부문을 다루고 있으며 11%만이 대기업 금융 서비스에 중점을 두고 있습니다. 지불은 가장 인기 있는 찬탈 영역이며 대출은 수익을 목표로 하는 은행에서 가장 수익성이 높은 영역입니다.
핀테크 붕괴에 대한 은행의 대응은 초기 산업 발전의 현재 단계로 인해 매우 중요합니다. 핀테크 스타트업은 은행 분리 개념에 광범위하게 초점을 맞추고 있으며, 한 가지 유형의 제품/서비스를 제공하고 이를 잘 수행하는 데 집중하고 있습니다.
지금까지 혁신은 주로 금융 서비스의 고객 대면 측면 개선을 통해 이러한 전문 서비스 내에서 프런트 엔드에서 주도되었습니다. 이 작업이 수행되는 방법의 몇 가지 예는 다음과 같습니다.
새로운 고객을 유치하면 핀테크 회사가 두 번째 패러다임인 금융 서비스의 백엔드 개선 대신 제품을 검증하고 피드백을 받고 시간을 벌 수 있습니다. . 업계의 "레일"인 금융 백엔드는 청산(NSCC), 지불(ACH) 및 메시징(SWIFT) 시스템과 같이 은행이 서로 상호 작용하고 거래하는 데 사용하는 기존 인프라로 구성됩니다. 블록체인 기술과 같은 새로운 기술 응용 프로그램의 잠재력은 엄청나지만 이러한 규범을 파괴하려는 광범위한 움직임은 나타나지 않았습니다. ClearBank가 250년 만에 영국에서 처음으로 새로운 청산 은행이 된 2017년에 이곳에서 중요한 사건이 발생했습니다. 이를 통해 금융 서비스 분야의 이해 관계자에게 새롭고 현대적인 철도 솔루션을 구축하고 제공할 수 있는 라이선스를 얻게 됩니다.
더 나은 고객 서비스와 아름다운 앱 뒤에는 핀테크 스타트업의 백엔드가 대체로 은행과 동일한 프로세스를 따릅니다. Venmo를 통해 지불하거나 SoFi를 통해 대출을 받거나 Betterment에 투자하면 "새로운" 금융 시스템을 거치지 않습니다. 이 회사들은 은행이 사용하는 것과 동일한 레거시 인프라를 임대하고 활용합니다. 그들은 때때로 Transferwise의 P2P FX 모델과 같은 대담한 주장과 함께 소비자에게 더 나은 시스템을 보이도록 하기 위해 노력합니다. 스타트업의 프론트 엔드 중심 비즈니스 모델은 핀테크 생태계에 두 가지 존재적 위협을 제시합니다. :
레일을 사용하는 비용은 레일을 임대하기 때문에 항상 기존 업체보다 높습니다.
그들의 조명은 서비스 내에서 중개자 역할을 하기 때문에 변덕스럽게 끌 수 있습니다.
그러기 위해서는 핀테크가 핀테크 2.0으로 전환하여 자체 레일을 만들 수 있을 때까지 엄청난 전략적 리스크를 안고 은행이 대응할 시간을 갖게 될 것입니다. 금융 서비스 산업 내에서 성장하려면 핀테크 스타트업이 산업을 위한 새로운 기술 주도 백엔드를 구축해야 합니다. 수 세대 전에 설계된 기술 주도 프론트 엔드 및 임대 프로세스 주도 백엔드를 계속하면 궁극적으로 지속적인 마진 압박과 높은 운영 위험이 발생할 것입니다.
새로운 뱅킹 백엔드 프로세스를 생성하는 것은 형식 채택 합의 주제(블루레이 및 HD-DVD를 생각해 보십시오)와 규제 기관의 참여로 인해 어려울 것입니다. 그러나 이에 도달하고 테이블에 앉는 것은 적어도 신생 기업이 공정한 경쟁의 장에서 운영할 수 있게 하고 그들 위에 매달려 있는 실존적 위협을 완화할 수 있게 해줍니다. 그 시점까지, 그들은 단지 삐걱거리는 금융 서비스 시스템의 균열을 덮고 있는 주변부로 남아 있을 수 있습니다.
핀테크 기업의 현 상황을 감안하여 은행이 어떻게 핀테크 기술에 더 잘 대응할 수 있는지에 대한 관심을 이제 은행으로 전환하겠습니다. 지금까지 그들의 반응은 MP3 혁명을 기대하며 1990년대에 음악 사업을 매각한 Koninklijke Philips보다 Kodak에 더 잘못되었습니다.
아래 그림은 파괴적 혁신에 대한 반응을 분류하는 MIT Sloan의 프레임워크를 보여줍니다. 두 가지 요소가 기존 기업의 반응, 동기 및 능력에 영향을 미칩니다.
현재 작업을 기반으로 은행은 왼쪽 상단 사분면에 있습니다. 핀테크 대응 능력은 높지만 동기는 낮았다. 그들은 핀테크 스타트업의 파괴적인 잠재력에 대처할 수 있는 부와 직원 수를 가지고 있지만, 그들의 반응은 무시하거나 소극적이었습니다. 전자의 경우, 금융 서비스 책임자인 비트코인이나 로보 투자를 비웃지 않고는 일주일이 지나지 않습니다. 수동적이라는 면에서 은행은 대부분 소프트 터치 액셀러레이터나 직접 지분 투자를 통해 핀테크에 참여해 왔습니다. 이는 순수하게 아웃소싱 혁신의 한 형태입니다.
제 생각에는 은행이 핀테크 움직임에 건설적으로 대응하기를 원한다면 동기를 부여하고 싸우거나 도피해야 합니다.
싸움이란 업계의 규범을 깨고 완전히 다른 것을 시도하는 것을 말하는 것입니다. 은행 업무의 레일은 낡고 혼란스럽습니다. 인터넷 이전 시대에 구축된 수동적이고 제도화된 프로세스가 그들을 중심으로 형성되어 현상태가 되었습니다. 이는 소비자가 직면한 가격과 관료주의를 증가시켰습니다. 지금도 은행의 신용 상품 중 7%만 디지털 방식으로 처음부터 끝까지 처리할 수 있습니다.
은행이 핀테크 스타트업에 비해 보유하고 있는 한 가지 이점은 과거 프로세스 지식을 통해 이러한 레일의 핵심을 알고 있다는 것입니다. 이를 개선하면 은행에 더 나은 가격 책정을 통해 소비자에게 전달할 수 있는 효율성 이득을 얻을 수 있습니다. 더 나은 서비스는 서비스를 사용할 핀테크 스타트업의 거래 임대료도 얻게 됩니다. 신생 기업이 은행을 "분리"하는 사고방식을 따른다는 점을 고려할 때, 유연하고 투명하며 빠르고 좋은 가치를 제공하는 한 새로운 형태의 인프라를 임대하는 데 만족할 것이라고 제안하는 것이 합리적입니다.
방대한 재정 자원과 기술력으로 은행은 이를 달성할 수 있습니다. 그것은 위험한 행동이지만, 첫째는 비용, 둘째는 동료와 맞서고 다른 것을 시도하는 "죄수의 딜레마" 측면 때문입니다. 그들이 이 변화에 참여하지 않으면 다른 누군가가 참여하게 되며 결국 업계는 새로운 레일로 이동할 것입니다.
그들이 전면 서비스를 시작하고 투자, 상업 및 소매 부문의 대기업이 되기 전에 은행은 그들이 하는 일에 능숙했습니다. 지점 관리자가 정기적으로 알고 있고 본 지역 고객에게 모기지론을 제공함으로써 건전한 신용 관행이 성장했습니다.
핀테크에 대한 반대의 대응이지만 고려할 가치가 있는 것은 은행이 금융 서비스 분리의 불가피성을 인정하고 뿌리로 후퇴하는 것입니다. 또한 핀테크가 기피하는 인간 상호 작용의 형태로 되돌리기 위해 스케일을 적용합니다. 이러한 초점의 한 예는 2010년에 간단한 서비스 포트폴리오로 문을 연 영국의 새로운 은행인 Metro Bank와 100년 만에 지점 인프라를 제공하는 최초의 새로운 은행입니다. IPO 이후 41개 지점을 열었습니다.
재벌 은행의 제국 건설에서 후퇴하는 것은 삼키기 힘든 알약입니다. 금융 서비스의 분리가 성공하면 대기업은 시스템에서 부풀려진 제너럴리스트가 될 것입니다. 소비자 은행을 분사하고 투자 은행가를 부티크 모델로 되돌리면 각 기업은 자신이 가장 잘하는 일에 집중하고 전문화를 통해 살아남을 수 있습니다.
나는 앞서 핀테크에 대한 금융 서비스의 현재 대응의 아웃소싱 혁신 측면을 언급했다. 그 중 63%는 액셀러레이터 또는 스타트업 벤처 펀드를 설립했습니다. 미국 은행만 해도 56개의 핀테크 스타트업에 엄청난 36억 달러를 투자했습니다. 반대로, 은행의 7%만이 독점 솔루션을 만들기 위해 자체 핀테크 R&D 부문을 설정하는 가장 어려운 작업을 수행했습니다.
누군가는 적에 대한 투자를 마키아벨리의 천재성이라고 부를 수도 있지만 지나치게 수동적이라고 할 수도 있습니다. 은행이 가진 모든 부와 자원에도 불구하고 신생 신생 기업에 의존하여 산업 혁신을 주도하는 것은 잘못된 것입니다. 마찬가지로 액셀러레이터는 설정하기 쉽지만 데이터에서 알 수 있듯이 성공 정도는 다양합니다. 핀테크 액셀러레이터를 운영하여 PR 카르마와 "참여"라는 확증 편향에도 불구하고 내부 주도 강의 계획으로 운영하면 독립 프로그램에 비해 스타트업이 받는 통찰력이 왜곡될 수 있습니다.
** 스타트업에 투자하는 은행의 최종 게임 역시 혼란스럽다. 결과가 좋으면 일회성 재정적 횡재가 있을 수 있지만 은행이 직면한 혼란이 이제 규모가 커졌다고 추론할 수도 있습니다. 투자 회사를 인수하면 통합의 어려움과 신생 기업 자체를 통해 기존 제품을 잠식하는 제로섬 게임도 발생합니다. 참여하고 맥박을 계속 유지하려는 인센티브는 다른 투자자를 소외시키고 설립자의 자유로운 방향을 산만하게 하는 게임이기도 합니다.
신생 기업의 지분을 인수하는 것은 은행을 위한 보다 협력적인 활동이어야 합니다. 기업 투자자가 제공하는 핵심 부가가치 중 하나는 전통적인 VC에 비해 이들이 스타트업의 잠재 고객인 고객과 활동의 샌드박스를 가지고 있다는 것입니다. 나중에 스타트업을 인수하여 자체적으로 축적할 목적으로 투자하는 대신 은행 투자자는 스타트업에 자신의 고객 명단을 공개해야 합니다. 이러한 반복적인 테스트를 통해 신생 기업은 스스로를 검증하고 은행은 고객에게 가치 차별화 요소를 제공하는 동시에 업계 혁신이 실제로 어떤 모습인지 내부적으로 입증할 수 있습니다.
은행은 또한 자본으로 더욱 혁신적이어야 하며, 본업과 완전히 분리된 연구소인 핀테크 벤처를 시작해야 합니다. 이것은 자본으로 자본화되고 내부 이전 가격이나 모회사의 개입 없이 분리된 독립 그룹의 형태일 수 있으며, 유능한 내부 직원이나 "기초 주식"을 받는 외부 고용으로 구성됩니다. 유일한 주주인 은행은 이사회를 통해 통제권을 갖게 되며, 이사회는 사외이사와 창립 팀의 동기를 통해 회사를 올바르게 운영할 수 있습니다. Goldman Sachs의 Marcus는 2년 동안 200억 달러의 예금과 30억 달러의 대출을 인수했으며 현재 국제적으로 확장하고 있는 대형 은행 내부에서 형성된 "독립적인" 분파의 흥미로운 적용을 보여줍니다.
은행 업무에서 초점을 맞추는 부분은 수익 목표와 마찬가지로 사업부에 할당될 비용을 정의하는 측면에서 연간 예산 책정 프로세스입니다. 임대료에서 리셉션의 꽃에 이르기까지 모든 것을 공유해야 합니다. 평등주의적 비용 회계 방법은 이 프로세스에 투명성을 제공하지만 지속적으로 증가하는 비용은 장기 계획을 희생시키면서 연간 목표를 달성하는 단기 목표에 더 많은 압력을 가합니다. 비용 증가는 항상 발생합니다. 브렉시트만으로도 은행 비용이 4% 증가할 것으로 추정됩니다.
교차 보조금은 제품에서도 분명히 나타나며, 전략적 이유로 일부 제품은 다른 제품보다 투자 수익률이 높습니다. 학생 은행 계좌에 대규모 당좌 대월과 무료 콘서트 티켓이 제공되는 데는 이유가 있습니다. 은행은 10년 후에 수익성 있는 장기 모기지로 집을 구매할 신규 고객을 유치하기를 원하기 때문입니다.
은행은 각 팀이 특정 기능을 수행하는 수직 사일로에서 운영되며 거래에 여러 서비스가 필요한 경우 여러 팀이 관련됩니다. 각 팀에는 자체 비용 구조와 수익 목표가 있기 때문에 각자의 "파이 조각"이 필요합니다. Guardian of the Banco Santander가 입수한 2017년 유출 보고서는 송금에 대해 이를 보여줍니다. 여기에서 Santander의 3개 팀이 결합하여 서비스에서 연간 5억 8,500만 유로의 수익을 올렸습니다. Transferwise의 투명하고 저렴한 수수료와 비교할 때 극명한 대조를 보입니다.
대규모 은행 업무의 경우 규모의 비용 경제가 시작되고 팀 간에 시너지 효과가 공존할 것으로 예상할 수 있지만, 저는 이것이 사실이 아니라고 주장합니다. 은행 업무의 미묘한 차이는 특정 소프트웨어의 사용과 같은 은행 전체 프로그램의 균일한 롤아웃 또는 "모두에게 적용되는" 접근 방식을 취하는 대학원 교육 프로그램이 특정 요구 사항에 맞는 팀에 적합하지 않을 수 있음을 의미합니다. 마찬가지로 예산과 목표가 고립되어 있기 때문에 서류상으로는 좋게 들리는 시너지 효과가 실제로는 실현되지 않는 경우가 많습니다.
이 문제를 해결하는 것은 복잡하지만 은행 팀이 벤처 파이낸싱을 통해 핀테크 스타트업에 제공되는 사치인 장기적인 사고 방식으로 생각하도록 권한을 부여하는 데 중요합니다. 은행 팀은 고비용 장애물이 있는 1년 예산을 가지고 있기 때문에 목표를 달성하기 위해 종종 총격전을 벌이며 장기 계획은 부차적인 관심사입니다.
이를 바로잡기 위해 은행은 예산 편성 및 비용 분담 과정을 살펴보고 평등주의적 접근보다 무자비한 접근 방식을 취해야 합니다. 재무와 같은 진정한 핵심 기능은 모든 팀이 공유해야 하지만 다른 핵심 기능은 특정 수익 창출 팀이 비용을 분담할지 여부에 대해 선택/선택 해제해야 합니다. 명목 거래 또는 인원 수를 기준으로 비용을 비례 배분하는 대신 특정 활동에 필요한 노력과 복잡성을 고려하여 비용을 할당해야 합니다. 제로 기반 예산 책정은 또한 예산이 줄어들지 않도록 하기 위해 연말에 불필요한 지출의 오래된 프로세스로 인한 비용 증가 및 낭비를 방지할 것입니다.
장기 예산 편성은 또한 팀이 R&D 핀테크 이니셔티브에 자체 자금을 할당할 수 있도록 하면서도 지속적인 성장과 혁신에 대한 보상을 제공해야 합니다.
2007년에는 미국 명문대 MBA 졸업생의 거의 40%가 금융 산업에 진출했습니다. 이 수치는 이제 30% 미만으로 줄어들었고 기술 산업은 가장 인기 있는 부문 선택이 될 태세입니다. 다양한 은행 스캔들로 인해 은행은 명성을 잃게 되었으며, 여전히 높은 급여를 받는 산업임에도 불구하고 일부 대형 기술 회사는 이제 졸업생들에게 더 많은 비용을 지불하고 있습니다.
스톡 옵션은 은행 보상 내에서 정기적으로 제공되지만 기술 산업의 스톡 옵션이 더 큰 잠재력을 제공한다고 주장할 수 있습니다. 예를 들어, Amazon의 주가수익비율은 256으로 Goldman Sachs의 11배입니다.
목표 임금 인상과 보다 강력한 보너스 계획은 이를 신속하게 수정할 수 있습니다. 또한, 분산된 팀과 장기 예산 편성은 기술 회사의 지적 엄격함을 위해 유능한 직원이 떠나는 질적 이유를 억제하는 데 도움이 될 수 있습니다.
은행은 졸업생과 스타 트레이더의 헤드라인 수치와 별개로 현재 환경에서 특정 직원 역할의 중요성이 어떻게 변했는지 살펴볼 필요가 있습니다. 언급한 바와 같이 기술은 항상 은행 업무에서 핵심적인 역할을 했으며 은행은 이와 관련하여 매우 유능한 자원을 보유하고 있습니다. 그러나 기술 회사에서는 코딩 및 개발 기술이 높이 평가되며 이러한 역할을 맡은 직원은 비즈니스 디자인에서 중추적인 역할을 합니다. 반면 은행은 종종 기술을 수평적 운영으로 간주하여 모든 팀을 불가지론적으로 지원합니다. 또한 이러한 팀은 부다페스트에서 방갈로르에 이르는 해외 허브의 인기에서 볼 수 있듯이 수익 창출 기능과 물리적으로 근접하지 않는 경향이 있습니다.
혁신을 더 잘 촉진하기 위해 수익 창출 팀은 중요한 지원 기능을 프론트 오피스 운영에 통합해야 합니다. 코어 뱅킹은 본질적으로 상품 서비스입니다. 밀과 겨를 구분하는 것은 질적 측면(거래 성사 능력, 평판 및 연결)과 기술(실행 속도, 사용된 소프트웨어 및 결제 신뢰성)의 강점입니다. 팀 성과와 연계된 보다 다양한 보상으로 후자를 지원하는 직원에게 보상하면 해당 직원이 혁신적인 변화를 고안하도록 장려하고 은행 업무에 대한 매력을 높일 수 있습니다.
분업을 통해 특정 업무를 잘 수행한다는 기풍에 따른 은행 해체 움직임은 기존 은행들에게 교훈이 된다. 풀 서비스 뱅크는 분할된 단위 내에서 정해진 작업을 수행하여 작동하는 사일로 시스템입니다. 수년에 걸쳐 이들은 최종 사용자에게 엄격하고 비용이 많이 들게 되었고, 이는 핀테크 혁명이 필요에 대한 솔루션을 만드는 데 있어 혁신을 일으키도록 영감을 주었습니다. PWC는 다음 인포그래픽을 통해 은행이 필요로 하는 사고방식의 변화를 잘 보여줍니다.
내 생각에 미래에는 두 가지 유형의 대형 은행이 있을 것입니다. 하나는 소비자와 기업에 지출 및 차입/대출에 대한 바닐라 서비스를 제공하는 단순하지만 효과적인 전통적인 은행 단위가 될 것입니다. 두 번째는 핀테크가 지지하는 비번들 금융 변종을 제공하는 여러 독립 회사에 대한 투자를 통제하는 지주 회사의 형태로 제공될 것입니다.
지주 회사로서 각 기업에 대한 이러한 투자는 종료 압력이 없는 계속 기업이 될 것입니다. 이러한 종류의 해방은 우산 아래의 각 부대가 자체 비용, 기술 및 문화적 제약 내에서 자유롭게 작동할 수 있도록 합니다. 지주 회사의 소유자는 "은행 대기업"에 대한 익스포저를 유지하지만 핀테크와 은행의 현시와 공존은 현재 우리가 보는 것과는 매우 다릅니다.