1990년대에 HBR에서 Alfie Kohn이 쓴 고전에서 보너스 및 커미션과 같은 판매 인센티브 제도는 직장에서 성공할 수 없다고 선언했습니다. 지속 가능한 결과에 대한 오래 지속되는 헌신과 달리 보상을 받는 것이 주요 목표인 태도입니다.
나는 일반적으로 이것이 사실이라고 생각하지만, 나는 이 기사를 통해 판매 인센티브 제도의 중복이 액면 그대로 받아들일 수 없는 진술임을 믿고 증명할 것입니다. 삶의 대부분의 것들과 마찬가지로 상황은 보이는 것처럼 결코 까맣거나 희지 않습니다. 기업 세계가 Kohn의 조언에 귀를 기울이지 않는다는 사실은 인센티브 프로그램이 일부 조직에서 가치를 창출한다는 것을 의미하며, 이를 위해 이 주제에 대한 저의 관심은 그러한 이니셔티브를 지속적으로 조정하고 개선하는 방법을 살펴보는 것입니다.
제 경력을 통해 저는 판매 인센티브 프로그램이 비즈니스 성장을 가속화할 수 있는 힘을 목격했습니다. 이 기사 전체에 걸쳐 실행되는 예는 잘못 구조화된 계획과 그 이후의 재평가 사례가 이 기사의 기원을 제공한 크로아티아의 한 비즈니스에서 경험한 것입니다.
주어진 시간에 영업 사원의 68%는 새로운 직업을 찾고 있으며, 이는 최고의 영업 사원이 계속 머물도록 격려하거나 다른 사람이 실패할 가능성을 낮추기 위해 영업 사원에게 보상을 제공할 필요성을 보여줍니다.
내가 일했던 회사는 판매원에게 동기를 부여하여 판매 수익을 개선하기를 원했습니다. 그러나 그렇게 하는 동안 성능을 측정하기 위해 단 하나의 간단한 매개변수, 즉 절대 판매 수(판매된 단위 수량)만 설정합니다. 실제로 이 측정은 다음과 같은 이유로 (대부분의 상황에서) 좋은 핵심 성과 지표를 구성할 수 있는 모든 것을 갖추고 있었습니다.
그러나 함정이 있었습니다. 이 측정값을 판매원에 할당할 때 실제 가격 설정을 담당하는 제품 부서에는 성능 측정값으로 할당된 것이 없습니다. 덧붙여서, 이것은 방정식의 또 다른 부분인 마진, 그리고 판매 단위의 수익성의 대부분을 통제하는 부서였습니다.
일어난 일은 숙련된 영업 사원이 제품 부서 직원이 적절하다고 생각하는 대로 가격을 조정하도록 설득했다는 것입니다. 제품 팀은 성실했고 요청이 있을 때 기본적으로 가격을 변경하지 않았지만 여러 번 변경했습니다. 최종 결과는 이니셔티브가 9주차에 시작된 후 판매량(및 이에 따른 수익)이 치솟았지만 대부분은 가격 인하의 결과로 결과적으로 운영 손실이 발생했습니다. 아래 차트는 매출과 이익의 각각의 실적이 어떻게 크게 변했는지 보여줍니다.
영업사원은 실질적인 인센티브가 있는 유일한 팀이었기 때문에 회사의 나머지 직원들은 경우에 따라 이러한 목표를 무시하거나 불가지론적이었습니다. 이로 인해 고객이 정가로 제품을 구매하도록 설득하는 실제 영업 노력보다 제품 팀을 설득하여 가격 조정에 더 집중하는 등 잘못된 행동 변화로 성과의 불균형이 발생했습니다.
물론 경영진이 계획대로 일이 진행되지 않는다는 사실을 깨닫는 데는 그리 오랜 시간이 걸리지 않았습니다. 많은 사람들이 비즈니스 스쿨에서 가르칩니다:
<블록 인용>시장 점유율은 허영심, 이익은 건전하지만 우리가 현실에 직면하는 것은 현금 흐름입니다.
"현실"은 그렇게 높은 단위 판매로 충분한 돈을 벌지 못한다는 것을 깨닫고 얼마 지나지 않아 우리 회사를 강타했습니다. 비용은 점점 더 높아져 현금 위기가 발생하기 시작했습니다.
경영진은 강력하고 배타적으로 영업 사원(판매량)과 관련된 조치가 회사 전체의 목표가 총체적이고 일치하지 않고 또한 적절하지 않다는 단순한 사실 때문에 회사 가치(아래 그림 참조)에 파괴적이라고 결론지었습니다. 바이너리 보상 체계의 우선 효과에 대해.
이 문제를 해결하기 위해 경영진은 제품 부서에 대한 성과 측정으로 마진을 구현했으며, 이는 손실을 초래한 "불을 빨리 끄는" 역할을 했습니다. 이제 제품에는 인센티브 제도가 있었고 판매량과 절대 마진이 모두 증가할 것이라는 확신이 없으면 가격을 변경하지 않을 것입니다. 이것은 전체 인센티브 계획을 더 정교하고 더 좋게 만들었습니다. 판매와 제품은 조화롭게 작동할 수 있고 단기 트릭은 어느 쪽도 양보하고 싶지 않은 제로섬 게임일 뿐입니다.
이 두 가지 예는 조직에서 보상 제도를 구현하려는 노력이 단순하지 않고 산발적으로 수행될 수 없음을 보여주었습니다. 대신, 효과적인 가치 창출을 위해 계획은 모든 재정적 매개변수를 고려하고 회사 내의 모든 팀 및 부서와 상호 연결되어야 진정한 가치 창출자가 됩니다. 때로는 회사의 궤도 밖에 있는 기업도 고려해야 합니다. 예를 들어 다운스트림 공급업체 및 상업적 파트너가 있습니다.
판매 인센티브 계획을 세울 때 모든 사람이 회사의 수익을 염두에 두도록 하는 가장 간단한 방법은 다음과 같이 말하는 것입니다.
<블록 인용>좋습니다. 모두가 순이익을 목표로 삼도록 하고 회사 전체가 원하는 결과를 달성한 경우에만 모두에게 보상을 드리겠습니다.
이 접근 방식은 너무 간단하고 모든 사람이 전체 기업의 순이익과 이에 영향을 미치는 매개 변수를 이해하지 못한다는 명백한 현실로 인해 작동하지 않습니다. 예를 들어, 내 예의 영업 사원은 제품 가격의 복잡성과 수익에 미치는 영향을 이해하고 이해할 수 없었습니다.
그렇다면 올바른 접근 방식은 무엇입니까?
물론 내가 이미 주장했듯이 보상 제도에 "이상적"이라는 것은 없습니다. 그러나 다른 것보다 더 나은 유형의 인센티브 제도가 있습니다. 특정 원칙이 각 관련 당사자가 이해할 수 있는 조치를 취하는 방법을 보여 드리겠습니다. 이 조치는 회사의 최종 결과가 업무를 통해 올바르게 처리되도록 합니다.
특정 작업을 수행하는 사람은 조직의 더 넓은 맥락에서 해당 작업의 결과가 어떻게 평가되고 보너스 체계와 연결되는지 이해해야 합니다. 이 계획은 또한 다른 사람들(동료, 다른 부서 및 회사 전체)이 하고 있는 일을 고려하고 최종적으로 회사의 최종 결과(예:EBITDA, 총 매출, 부채 비율 등)와 연결되어야 합니다.
체계에는 다음과 같은 세 가지 주요 매개변수 그룹이 있어야 합니다.
앞에서 설명한 상황에서 회사를 가져와 다음으로 구성된 간단한 비즈니스라고 가정해 보겠습니다.
또한 각 부서에는 특정 수의 직원으로 구성된 팀이 있고 각 부서는 부서장이 관리한다고 가정할 수 있습니다.
이 경우 좋은 판매 인센티브 제도(내가 설명한 원칙에 따라)는 다음과 같습니다.
물론 이것은 단순화 된 회사의 단순화 된 버전입니다. 그러나 여기에는 전체 팀이 같은 방향으로 나아가는 데 중요한 위에서 언급한 원칙이 포함됩니다.
이제 우리는 판매에 집중할 수 있는 충분한 직원이 있다는 것을 알 수 있으며 수익 측면을 극대화할 수 있습니다. 반면에 비용을 지켜볼 부서장 외에도 전체 팀이 마진을 맞추는 데 집중할 것입니다.
또한, 이 시스템은 모든 사람이 회사의 전반적인 목표를 인식하고 이를 위해 한마음으로 일할 수 있도록 합니다. 어쨌든 이것은 항상 경영진의 목표여야 하지만 재정적 인센티브가 첨부되어 직원들이 항상 이를 염두에 두도록 할 것입니다.
우리가 논의하고 있는 회사(및 시나리오)에서 구현된 이러한 계획의 결과는 아래 차트의 표현과 가장 유사할 것입니다.
또한 특정 직원 및 부서의 목표를 미세 조정하기 위해 유연한 백분율을 사용할 수 있습니다. 이러한 방식으로 적절한 경우 특정 직원의 집중도를 높일 수 있습니다.
원하는 경우 이 체계의 복잡성을 증가시키기 위해 더 많은 매개변수를 추가할 수 있습니다. 이 방법의 단점은 건너뛸 수 있는 고리가 너무 많으면 복잡성이 증가하면 직원이 이해하기 어려울 수 있기 때문에 직관적이지 않을 수 있다는 것입니다.
그러나 하나의 매개변수를 더 추가한다면 소프트 스킬을 측정하는 요소를 추가하는 것이 유용할 것입니다. 소프트 목표를 하드 숫자로 변환할 때 주관성을 피하기 어렵기 때문에 이 효과를 극대화하기 위해 몇 가지 원칙을 준수해야 합니다.
소프트 스킬을 등급화하는 가장 일반적인 방법은 상사가 부하 직원에게 등급을 매기거나 360 방법을 따르는 것입니다. 후자는 익명성 외에도 채점 포인트가 더 많지만 직원의 실제 업무와 직원 간의 담합 가능성에 대한 지식이 부족하여 손상될 수 있습니다. 어느 쪽이든, 우리는 우리가 모니터링하기로 선택한 특정 행동에 등급을 할당하고 보상에 비례하여 확장해야 합니다. 주관성을 줄이는 핵심은 다음과 같습니다.
그러한 데이터를 통해서만 우리는 어떤 종류의 감소된 주관성을 가질 수 있습니다. 관리자는 부하 직원이 자주 그리고 열심히 성적을 추적하도록 격려해야 합니다.
위에서 논의한 바와 같이 정기적인 판매 인센티브 계획은 일반적으로 특정 기간 동안 설정되며 별도로 추적됩니다. 그들은 월별, 분기별, 연간 보고에 연결되는 경향이 있습니다. 그러나 때때로, 특히 특정 수준의 직원 계층에서는 이러한 기간이 너무 길고 예측 가능하게 될 수 있습니다. 적어도 일부 이니셔티브는 신속하고 짧은 방식으로 수행되어야 하고 효율적인 방법이 없을 수 있다는 의미에서 그렇습니다. 장려하기 위한 현재의 인센티브 제도입니다.
단기 전략인 인센티브 조치를 구성하는 것은 위험할 수 있지만(장기 목표에 영향을 미칠 수 있으므로) 올바르게 수행하면 유익할 수도 있습니다.
단기 인센티브 이니셔티브를 설정할 때 준수해야 하는 원칙은 다음과 같습니다.
임시 조치를 적용할 때의 좋은 예는 신제품 출시입니다. 모든 사람들이 출시 주에 신제품에 집중하기를 원한다고 가정해 보겠습니다. 그런 다음 해당 주에만 해당 특정 제품에 대한 목표를 설정하고 직원에게 전달할 수 있습니다. 보상은 매우 간단할 수 있으며 예산을 많이 요구하지 않습니다. 보상은 금전적 기반일 필요도 없습니다. 특별한 인정(트로피와 같은) 측면에서 상징적이거나 해당 주 및 해당 이벤트에 대해서만 발행될 수 있습니다(예:이번 주의 영업 사원)
올바른 계획을 세울 수 있으려면 주로 인적 자원 및/또는 재무 분야의 전문가여야 합니다. 효과적인 판매 인센티브 계획을 수립하려면 우선 특정 비즈니스에 대한 광범위한 지식이 필요합니다. 회사 내의 각 직위가 다소 독특하고 특히 우리 모두가 개인으로서 고유하기 때문에 우리는 그 사실을 고려하고 회사의 현실, 직원 상호 관계 및 개인 취향을 반영하는 방식으로 숫자로 변환하려고 노력해야 합니다. .