투자 회사가 성장하는 회사에 자본을 투자하는 것을 고려할 때마다 초기 자금 조달 라운드에서도 일정 수준의 인력 실사를 주장해야 합니다. 이 실사는 네트워크에서 신뢰할 수 있는 HR 임원 또는 고문이 주도해야 합니다.
우리는 IPO이든 인수이든 사람들의 실사가 잠재적 출구 시나리오를 지원하는 것을 보는 데 익숙합니다. 놓치고 있는 것은 각 자금 조달 라운드 이전에 이루어져야 하는 인력 실사이며, 이후 자금 조달 단계에서는 더욱 엄격해집니다. 10년 이상의 고성장 회사에서 일한 경험을 바탕으로, 시리즈 B 또는 75명 이후에 인력 실사에 투자하지 않으면 비즈니스는 원치 않는 비용과 성장 정체를 초래할 것입니다. 이것은 더 큰 팀을 관리하는 복잡성으로 인해 인력 운영에서 새로운 수준의 정교함이 요구되는 조직 성장의 십대 단계의 시작입니다.
투자자로서 당신은 회사가 특정 성장 목표와 이정표를 달성할 것이라는 데 베팅하고 있습니다. 이러한 미래 비즈니스 성과는 투자한 비즈니스의 리더와 핵심 직원의 기술과 의지에 달려 있습니다. 인력 실사는 투자 기간 동안 이러한 핵심 직원을 식별하고 적극적으로 관리하고 유지하도록 할 수 있습니다.
비즈니스의 사람 측면을 비참하게 무시하는 비용
사람 실사를 완전히 피하면 유조선이 유출을 막으려는 것과 유사한 상황이 발생할 수 있습니다. 개인적인 경험에 따르면 6 ~ 12개월 동안 사전 실사를 통해 피할 수 있었던 이 엉망진창을 청소할 수 있습니다. 나는 회사에서 첫 몇 달을 보내면서 많은 역할을 보충하려고 노력하면서 미션 크리티컬 팀 구성원의 매일 사임에 대응했습니다. 이것은 최근에 상장했지만 이전에 비즈니스의 사람 측면을 비참하게 무시했던 회사였습니다. 높은 이직률과 빈약한 팀은 기업이 고객에게 이미 약속한 것을 이행하는 것을 어렵게 만들고 새로운 고객 계정을 위험에 빠뜨릴 수도 있습니다. 엄청난 회전율 비용 외에도 우리는 시장보다 비참하게 낮은 보상 패키지(기본, 보너스, 스톡 옵션 계획 포함)를 조정해야 했습니다. 초기에 강력한 HR 리더가 주도했다면 이러한 문제 중 많은 부분을 피할 수 있었습니다. 상황을 되돌리는 데 1년 이상이 걸렸고 직원들의 신뢰를 회복하는 데는 훨씬 더 오래 걸렸습니다.
데이터실 그 이상을 실현하십시오!
M&A 실사에 관한 대부분의 기사는 부정 행위 및 위험 신호를 식별하기 위해 사람 관련 데이터 세트를 검토하는 데만 중점을 둡니다. 여기에는 고용 계약, 정책, 징계 조치, 고충, 재판소 청구, 휴직 등이 포함될 수 있지만 이에 국한되지 않습니다.
이것은 나중에 비용과 위험을 피하기 위한 좋은 시작이지만 충분하지 않습니다. 인력 실사는 투자 기간 동안 핵심 인력의 개별 역량을 극대화하는 데 중점을 두어야 합니다. 회사의 미래 성과는 주요 인적 자산의 현재 참여/유지에 달려 있습니다. 즉, 귀하의 목표는 산출물 및 근속 기간 모두에서 핵심 직원의 평생 가치를 극대화하는 것입니다.
이를 위해서는 투자 기간 동안 직원 개개인의 역량, 동기, 성과가 어떻게 유지될 것인지 검토할 필요가 있다. 또한 임박한 자금 조달 라운드(또는 특히 출구 시나리오에서)에 대한 직원의 태도를 전면 중앙에 유지해야 합니다.
1980 ~ 84년 사이에 인수를 거친 96개 조직을 대상으로 한 연구에 따르면 인수 후 성과와 특히 경영진 수준의 직원 유지 사이에 상당한 상관 관계가 있음을 보여줍니다.
최근에 저는 Craig Walker가 인수 후 팀을 하나로 묶는 방법에 대해 배운 기사를 읽었습니다(Craig Walker 3개의 신생 기업의 CEO였으며 그 중 2개는 Yahoo 에 인수되었습니다. 및 Google ). 그가 공유하는 것은 당신이 속한 사람들의 유형, 특히 그들이 미래의 성과를 이끌어내는 데 필요한 기술과 의지를 갖고 있다는 점을 이해할 필요가 있다는 것입니다.
인수와 유사하게 새로운 투자 라운드는 새로운 자본 투입의 이점을 실현하기 위해 비즈니스 연속성을 유지하는 것을 목표로 합니다. 그 혜택을 누리기 위해서는 원하는 미래 상태로 나아가기 위해 핵심인력의 개별 역량이 필요합니다. 이 기능에 대한 이해와 향후 이러한 인적 자산을 유지하기 위한 전략을 개발하지 않고 어떻게 이를 수행할 수 있습니까?
모범 사례는 단기 성장 기회, 재정적 보상 및 조직의 비전에 부합하는 경력 계획을 포함하는 모든 최고 직원을 위한 유지 계획을 수립하는 것입니다. 비상 계획이 있는 전사적 승계 프로그램도 신중합니다.
시작점 – 실사 체크리스트
그렇다면 새로운 자금 조달 라운드에 접근하는 경우 인적 실사에서 어디서부터 시작합니까? Y 조합기 사람과 관련된 기본 데이터 세트를 참조하는 실사 체크리스트를 공유합니다. 물론 개별 직원, 대상 직원 그룹(C-suite, 경영진, 미션 크리티컬 직원 등) 및 직원을 집계하여 세 가지 렌즈를 사용하여 사람 관련 데이터를 검토하여 이 이상을 넘어야 합니다. 답변해야 하는 주요 질문은 다음과 같습니다.
1) 성장 목표를 달성하기 위해 개인/대상 그룹의 기술, 지식, 시간, 동기를 활용하고 있습니까? (사업 성과 – 성과)
2) 그들의 성과를 극대화할 수 있도록 지원하고 인센티브를 제공하고 있습니까? (사업 성과 – 성과)
3) 핵심 개인의 경력 및 발전 계획이 기업의 미래 목표 및 비전과 부합하는가? (비즈니스 성과 – 유지)
4) 향후 2 ~ 3년 동안 주요 인사를 유지하도록 장려하는 유지 및 승계 계획이 있습니까? (비즈니스 결과 – 유지
인력 관련 지표에는 산출물(직원당 수익, 직원 재량 노력 등) 및 유지(이직률, 평균 근속 기간, 직원 현재/ 미래 헌신 등)와 관련된 지표가 포함됩니다.
요약!
투자자는 잠재적인 기회에 대한 전반적인 검토의 표준 부분으로 인적 실사를 수행해야 합니다. 비즈니스의 모든 단계는 미래 비용을 줄이고 원하는 비즈니스 성과를 이끌어내기 위해 더 높은 수준의 인적 실사를 필요로 합니다. 미래의 비즈니스 성과를 이끌어내기 위해 미래의 개인, 경영진 또는 팀의 역량을 기대하고 있다면 이것이 유지 전략 없이 일어날 것이라고 가정하지 마십시오. 노련한 HR 전문가가 이 여정의 핵심 파트너입니다.
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