이 기사는 스위스 은행이 운영 모델을 새로운 표준으로 전환할 수 있는 방법에 대한 시리즈의 첫 번째 기사입니다. Deloitte Financial Services Transformation 팀은 주요 의미, 국제 모범 사례 및 은행이 구현할 수 있는 잠재적 솔루션에 대한 관점을 지속적으로 게시할 예정입니다.
세계적 대유행 및 관련 경제 위기는 스위스 은행에 큰 영향을 미쳤습니다. 직접적인 재정적 영향은 이전 기사에서 지적했듯이 대출 손실의 형태로 나타날 수 있습니다. 그러나 위기는 적절하고 시기적절한 조치가 취해지지 않는 한 은행의 경쟁 우위와 주요 재무, 위험 및 자본 매개변수에 영향을 미칠 은행 운영 모델의 약점도 드러냈습니다. 약점은 다음과 같습니다.
이러한 약점은 현재 상황에 국한되지 않습니다. 오히려 그들은 지난 10년 동안 나타났습니다. 현재의 위기는 증폭된 기존 추세를 단순화하고 은행 운영 모델의 약점을 더 명확하게 드러냈습니다.
오늘날 은행이 처한 경쟁 환경은 고객 행동의 변화, 경쟁의 변화 및 새로운 기술 기회에 의해 형성되었습니다(그림 1 참조). 간소화된 제품과 규제 관점에서 경쟁 우위를 제공하는 새롭고 혁신적인 제공업체는 일부 영역에서 시장의 상당한 점유율을 확보했습니다. 고객은 새로운 제품을 테스트하는 데 점점 더 개방적이며 그렇게 함으로써 프로세스 자동화 및 디지털화 수준에 대한 전반적인 기대치가 높아지고 있습니다. 대부분의 신규 플레이어는 현재 틈새 시장에서 활동하고 특정 독립형 서비스(대출 플랫폼, 무료 신용 카드, 온라인 저축 계좌, 모바일 기둥 3a 솔루션, 모바일 거래)를 제공하지만 가까운 장래에 이는 변경될 가능성이 높습니다. 관심을 끌게 되면 디지털 도전자들은 기존 은행이 현재 누리고 있는 오랜 고객 관계를 공허하게 만드는 것을 목표로 삼을 것입니다.
새로운 경쟁 환경의 영향은 이미 은행의 재무 성과에 반영되어 있습니다. 예를 들어, 전통적으로 스위스 소매 은행의 주요 수입원이었던 모기지 사업에서 우리는 마진이 지난 10년 동안 약 30% 감소한 반면 시장 규모는 같은 기간 동안 72% 증가한 것으로 추정합니다. 금융 위기 이전 수준과 비교하여 은행은 효율성을 높이려는 노력에도 불구하고 현재 35% 더 높은 비용 수익 비율을 가지고 있습니다. 이러한 '성장 함정'은 매출과 이익 모두에 대한 압력으로 인해 은행이 부가가치를 창출할 수 있는 능력에 영향을 미쳤습니다.
10년에 대한 우리의 분석에 따르면 스위스 은행이 자기자본 비용을 벌 수 있는 능력이 크게 악화되었습니다(그림 2 참조). 평균 자기자본 스프레드(자기자본이익률과 자기자본비용의 차이)는 2009년에 약간 플러스(0.1pp)였지만 2019년에는 마이너스(약 -2.1pp)였습니다. 이는 2009년 은행이 여전히 글로벌 금융 위기에서 회복. 부가가치를 창출할 수 없다는 점은 주가에도 반영됩니다. 인용된 스위스 은행은 대부분 10년 전보다 상황이 더 나빠졌고 시장 성과를 크게 하회했습니다.
운영 모델 전환:지속 가능한 가치 창출로 돌아가기 위한 전략적 필요성
우리는 시장 동향이 은행의 현재 가치 사슬 구성을 바꿀 것이라고 믿습니다. 다른 산업과 달리 은행은 지금까지 전통적인 통합 가치 사슬을 유지해 왔습니다. 규제 및 기술 장벽이 이를 유지하는 데 도움이 되었습니다. 그러나 대부분의 은행에서 이러한 가치 사슬 구성은 앞으로도 지속 가능하지 않을 것입니다.
새로운 기술이 등장하고 규제 기관에 대한 압력이 증가하여 진입 장벽을 낮추는 것이 가능해짐에 따라 가치 사슬을 세분화하여 고객 경험을 개선하는 것이 가능해집니다. 이러한 세분화가 발생하면 은행이 가치 사슬의 특정 부분에 집중하는 것이 비즈니스 및 경제적 관점에서 의미가 있습니다. 우리는 이미 시장에서 사례를 보고 있습니다. 스위스와 해외 모두(그림 3 참조).
은행이 핵심 역량을 전문화하고 활용함에 따라 경쟁 우위를 창출할 수 있으며 통합된 가치 사슬을 가진 플레이어에 대한 압력을 강화하여 이 전략에 대한 비즈니스 사례를 유지하기가 점점 더 어려워질 것입니다. 소수의 대형 은행만이 전통적인 통합 가치 사슬을 유지하는 데 성공할 수 있습니다. 특히 대부분의 제품이 상품인 소매 은행에서 그렇습니다. 다른 은행의 경우 가치 사슬 단계에서 선택된 단계의 전문화가 요구되는 솔루션일 가능성이 높습니다. 기존 은행이 디지털 비즈니스 모델을 수용하여 다각화하려는 이니셔티브의 예가 이미 있으며(예:NEON과 함께 Hypothekarbank Lenzburg, 새로운 스위스 디지털 은행과 함께 BLKB, VIAC와 함께 WIR Bank) 이는 전환의 신호가 될 수 있습니다. 그러나 현재로서는 이러한 이니셔티브가 전문화보다 서비스 확대에 불과합니다. 기존 채널을 축소할 수 있을 때까지 시간이 걸리기 때문입니다. 우리는 은행이 향후 5년 정도에 걸쳐 가치 사슬의 여러 단계에 집중하는 것이 가능할 수 있다고 생각하지만 장기적으로 '순수한 기업'만이 성공할 것입니다. 왜냐하면 기술이 결국 전문화를 가능하게 하고 현 시점에서 가치 사슬의 세분화가 현실이 될 것입니다. 이러한 추세는 가치 사슬이 덜 복잡한 다른 산업(예:여행 산업, 자동차 제조)에서 이미 볼 수 있습니다. 이제 은행 업무에 시간이 무르익었습니다. 지난 몇 년 동안 디지털화가 크게 발전하여 가치 사슬의 분리 및 모듈화를 가능하게 했습니다. 시장은 모든 플레이어가 독립적으로 모든 (디지털) 서비스를 제공할 만큼 충분히 크지 않을 것입니다. 은행은 옵션을 신중하게 고려하고 미래를 위한 목표 운영 모델을 지금 선택해야 합니다.
(참고:예는 Deloitte 아웃사이드 인 뷰)
주립 은행과 같은 전통적인 소매 은행을 예로 들면 고객과의 정서적 유대감을 형성하는 능력이 소매 고객의 관점에서 점차 주요 차별화 요소가 되고 있습니다. Distribution Excellence에 초점 및 신뢰할 수 있는 조언자 따라서 고객 관계에서 중심적인 역할을 확보하는 것이 주요 전략입니다. 제품 판매가 아니라 중요한 재정 문제를 해결하기 위한 조언자가 되기 위해 고객의 신뢰를 얻는 것이 더 중요합니다. 그림 4는 소매 은행이 이러한 중심적 위치를 확보하기 위해 설정해야 하는 요소를 보여줍니다. 조언을 제공하는 것이 중요하지만 매력적인 디지털 개인화된 경험으로 보완되어야 합니다.
또한 기존 은행이 고객 대면이 덜한 가치 사슬 단계에 성공적으로 초점을 맞춘 사례도 있습니다(예:GLKB Kreditfabrik). 이는 여러 운영 모델 원형이 올바르게 수행되면 성공할 수 있음을 보여줍니다.
미래는 목표로 향하는 경로를 명확하게 설계하여 지금 시작해야 합니다.
원하는 목표 운영 모델로의 전환은 하루아침에 이루어지지 않습니다. 이는 단계적 접근 방식과 작은 점진적 변화와 큰 급진적 변화 사이에서 신중하게 만들어진 균형이 필요한 프로세스입니다. 은행은 현재 비즈니스를 최적화하는 동시에 보다 근본적인 변화를 위한 기반을 구축하고 관련 수단을 선택하고 적시에 끌어내야 합니다. 예를 들어, 자문 운영 모델로 전환하려면 판매 지원과 생태계 및 플랫폼 개발이 필요할 수 있습니다.
복잡성과 실행 시간에 따라 선택된 목표 운영 모델로 이동하는 데 가장 중요한 수단을 식별했습니다(그림 5 참조). 이 일련의 기사를 통해 우리는 이러한 지렛대가 실제로 어떻게 적용될 수 있는지에 대한 성공적인 예를 자세히 살펴보고 새로운 표준으로의 변환을 완료할 수 있는 방법을 보여줄 것입니다. 여정의 출발점으로 은행 경영진은 다음과 같은 6가지 기본 질문을 스스로에게 던져야 합니다.
주요 연락처
